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第14章 準則十四 賞罰一定要分明（第1页）

第14章準則十四：賞罰一定要分明

賞與罰，曾被古人稱為管人的兩把利劍，是領導者統御部屬，使用人才的重要手段。孫武把「法令孰行＂、「賞罰分明＂，作為判明勝負的兩個重要條件。曹操也說：「明君不賞無功之臣，不賞不戰之士。＂賞罰分明得當，是古今中外一切用人者的根本原則。領導者一定要正確使用賞罰，切莫隨心所欲，無原則賞罰。

贊賞可以有效地調動下屬情緒

韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最容易被人忽視，最容易被人看不起的角色，但就是這個人，在一天晚上發現公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗，最后，保護了公司的財產。事后，大家為他慶功時，問他的動機，他的回答卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會贊美他「你掃的地真干凈」。

這么一句簡簡單單的話，使這個員工深受感動，把自己全身心奉獻給了公司。

這也正合了中國的一句老話「士為知己者死」。

美國瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱曾說過，世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需，那就是認可與贊美。金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。能真誠贊美下屬的領導者，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。

從前，有個王爺，他手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府里的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得這個廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當王爺夾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身后的廚師說：「另一條腿到哪里去了*9芽」

廚師說：「稟王爺，我們府里養的鴨子都只有一條腿*9選」王爺感到詫異，但礙于客人在場，不便問個究竟。

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。

廚師指著鴨子說：「王爺你看，我們府里的鴨子不全都是只有一條腿嗎*9芽」

王爺聽后，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。

王爺說：「鴨子不全是兩條腿嗎*9芽」

廚師說：「對*9選對*9選不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀*9選」要使人們始終處于施展才干的最佳狀態，惟一有效的方法，就是表揚和獎勵，沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們積極性的了。

在下屬情緒低落時，激勵獎賞是非常重要的。身為領導者，要經常在公眾場所表揚有佳績者或贈送一些禮物給表現特佳者，以資鼓勵，激勵他們繼續奮斗。一點小投資，可換來數倍的業績，何樂而不為呢*9芽

認同和贊美可以增加員工的滿足感

組織中的每個人都希望看到自己對于組織成果的重要性，都希望由于自己的參與而使事情向積極方向發展。作為公司的領導者對于員工的努力做出積極的評價，哪怕只是不經意的提到，都會對員工工作的積極性產生極大的影響，在員工忠誠度的培養上，也會起不可估量的作用。

作為領導者要有意識地對員工的工作進行積極評價。不要等到工作結束、得到成果或年終審核的時候才對員工進行贊揚，如果你在工作的進行當中對于員工的努力予以及時的肯定，對于員工的工作來講實際上是一種額外的推動。在這種情緒的引導下，工作的最終成果可能會出現質的飛躍，工作上能得到不斷的肯定，也是會激發員工對于企業的奉獻精神。

一家廣告公司的高級客戶總監最近跳槽了，放棄了唾手可得的年底雙薪和年終獎金。談到原因時，他說，「我在這里做了３年半，每天干到半夜１２點鐘才回去，業務量增加了好幾倍。老板竟然連抽空賞光吃個飯的工夫也沒有。」這個老板當得很失敗。他提供的薪水一點也不比外面少，但是竟然留不住員工的心。與之相反的是，有個小得連公司也算不上的小工作室的頭兒很會與員工相處，今天一起吃個小餛飩，明天買點小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，沒有一個人離職。公司的發展前景一片光明。能和頭兒一起吃一碗餛飩，有時比獨自吃一碗燕窩更讓人興奮。有些大公司的老板往往就是不明白這個道理，或者，就算明白了也裝不明白。畢竟公司是別人的，自己不過一介執行官而已，已經搭了這么多時間和體力進去，難道還要再搭進感情？

人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可無的那種人。在眾多的漢字當中，人們最感興趣的是自己的名字，有人曾經做過一個實驗，請一些人隨便寫幾個字，結果，有近８０％的人是寫了自己的名字。讓每一個人都感到自己的重要，有時候不過表現在一些小事上。拿破侖有個習慣，他喜歡在軍營中走走看看，而且他叫得出手下全部軍官的名字。當他遇見某個軍官時，會叫他的名字跟他打招呼，一起談談這名軍官參加過的某場戰斗，還不失時機地詢問他的家鄉、妻子和家庭情況。這使他的下屬大為吃驚，他們的皇帝竟然對他們的個人情況知道得一清二楚。拿破侖為了做到這一點，每一次都下好多工夫，他并不認為這是什么小事情，相反，他知道贏得下屬的心有多么重要。

在日本松下公司，有一天，一家信托株式會社的社員坂口保雄找到松下先生，希望松下能買下委托給他們公司的一家工廠。松下被他的熱誠感動了，破格同意了，但提出一個條件，必須由坂口本人做這家工廠的經營者。可坂口一口拒絕，說：「松下先生，這是不行的，因為我現在是我服務的公司的社長，要我辭職不干是不行的。」松下感到奇怪：「你，剛才還說是社員，怎么又變成社長了*9芽」坂口認真地說：「我的身份當然是社員，但我一向都是以社長的心情去做每一件事，而社長是不能跳槽的。」以這種口氣說話的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感動。在這里，最值得深思的是，那家信托公司怎么使坂口有如此強烈的主人翁精神。

受到獎勵才會使人充滿熱情

許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫「小狗做算術」。每次當教練員舉起一個數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示贊賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴里塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，只往它嘴里塞了一粒。那只大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。上面的兩個例子說明，動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的管理原則。

美國有一個叫米契爾·拉伯福的從車間里成長起來的管理專家。在長期的管理實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業、組織不知出了什么毛病，無論領導者如何使出「渾身解數」，企業、組織的效率還是無法提高很多；員工、部屬還是無精打采；整個企業、組織就像一臺生銹的機器，運轉起來特別費勁。他試圖從眾多的管理學著作中向管理大師們討教，可是還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單，當你不能理解一項問題時，就去從最基本的來，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反復思索自己的管理實踐，最后終于悟出了一條最簡單、最明白同時也是最偉大的管理原則。

拉伯福認為，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了問題。「對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。」

拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：「人們會去做受到獎勵的事情。」

大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵別人做什么。作為公司（團隊）的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有員工獎勵，員工的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。同樣，領導需要建立合理的獎勵機制來營造一種積極的團隊文化，以強化員工的動機，促使其更積極有效的工作。研究人員通過衡量各種獎勵的重要性，發現最有價值的獎勵是工資，隨后是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全和表揚。換句話說，工資、有出人頭地的機會和滿足內心的需要，對員工的激勵最為強烈，而需要安撫和安全感的激勵較弱。激勵因素價值的大小根據員工人文特征的不同而不同，年齡較大任期較長的員工和那些家庭人口多的人對金錢獎勵最為重視；未婚的或家庭人口少的和通常受到較多正式教育的年輕人認為較高層次的獎勵（表揚、好感與尊重、成就感）更有價值。

精神激勵能得到意想不到的效果

美國ＩＢＭ公司副總裁巴克·羅杰斯曾經對給予員工表揚、光榮稱號、象征榮譽這樣一些精神激勵以極大的肯定。他在《ＩＢＭ道路》一書中曾寫道：「幾乎任何一件可以提高自尊心的事情都會起積極作用。我并不是說光憑贊美、頭銜和一紙證書就會使一個付不起賬單的人滿足，不是這樣。但是，這些做法在物質獎勵的基礎上是對做出貢獻的人的一個很好的、公正的評價。」

贊揚員工是一種不花或較少花費成本的激勵方法，如果用得妙，則會產生意想不到的效果。

小王是某公司的青年骨干，就在他結婚那天，公司的領導都來了。婚禮會場簡直就像是公司的一個喜慶集會。總經理代表公司全體同仁對兩位新人說道：「青年是我們公司的希望，公司為這樣的員工感到驕傲，祝福你們！公司的美好未來就寄托在你們身上。祝你們幸福美滿，白頭偕老！」聽了領導的一席話，使在場的每一位同事都和這對新人一樣，心里熱乎乎的。

某公司人事主管在一次偶然的機會和一名員工下了一盤棋，發現他棋下得不錯。等比賽結束，這位主管找機會和他談話，說：「你的棋下得不錯，有股敢于拼殺的勁頭。不知你怎么看自己的？聽說你工作干得也不錯，你真的很棒！」得到主管的肯定，這位員工的自信心更強了。一年以后，他以優異的工作成績得到了提升。