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第2章 项目分析 明确项目任务和目标（第1页）

第2章　项目分析：明确项目任务和目标

弄清项目任务是什么

接手一个项目，你首先要弄清楚这个项目的目标是什么，项目背后有哪些隐藏的需求，然后再来组建一支项目团队，进行项目分工和计划等工作。因此，我们先应该从项目分析谈起，而项目分析的首要工作就是弄清项目任务是什么。

这就好比打猎一样，我们首先要清楚目标在哪里，然后才能采取行动。如果胡乱打一通，不仅会浪费了力气，还可能打不着猎物，运气不好的话还会伤了你的同伙。只有正确地理解了领导交代的项目任务，我们才不会把事情做错，也才可以实现项目目标。

这个道理听起来挺简单，但在实践中却并不容易被人拿来即用。即使是训练有素的华为人，也曾犯过类似的错误。

在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不符合的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。

公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格……这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。

华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够快速发展的原因之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。

不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，不过更主要的问题还在于自己。

一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解。

另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。

现在很多项目经理在这一方面的意识还是比较弱的，这也造成了不少项目团队总是返工、返工、再返工。于是，领导就会抱怨：“这个项目经理的领导能力真差。”项目成员也不会闲着，他们也会抱怨：“为什么每天早出晚归，废寝忘食地工作，做完以后才被告知做的工作都是没用的。这本来就是项目经理没弄清楚，是他的责任，凭什么这个黑锅要我们来背？”

可见，没有目标的行动都是徒劳无功的。由此，管理之父彼得·德鲁克的亲传弟子詹文明先生才感慨道：“他们忙，忙对了地方吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以，你应该弄清楚自己应该做什么，这样才能够清楚自己的目标。明确了目标之后再采取具体的行动，才不会像无头苍蝇一样，飞到哪里是哪里。

作为项目经理，在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。

所以，目标是指引组织成员努力的方向，如果搞不清组织的目标，执行力越强，就在错误的方向上走得越远。明确自己应该做什么，才是开展所有工作的前提。

做好项目计划管理

华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因此缩短。

有人将华为的计划管理归纳为三“要”--目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢？

第一，确定项目目标。项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足，该项目才能成功。所以，定项目目标的关键在于找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。

在华为，负责人弄清项目关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。

接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助**ART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一旦确定了清晰的项目目标，立即将之记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值，使项目目标更具有可行性。

第二，制订一份交付物清单。负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并为每位员工设定预估的完成时间期限。

第三，编制项目时间表。根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时：可以以小时或者天为单位。资源：完成任务所需要的人力、物力。

一旦员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用MicrosoftProject来完成项目时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。

如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。

通常的方法：协商项目的最后期限（项目推迟）；减少项目范围（产出减少）；添加额外资源（成本增加）。

在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中做出决断。

第四，将支持计划列入项目计划。华为在作项目计划的过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。

支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。

风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审查和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺未兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。

沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息及获得方法。华为最常采用周例会（月例会）制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。

人力资源计划：明确管理该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源；为进行良好的动态管理，华为将上述内容制作成一张表格，使之更加清晰化。

在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPK&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为br&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。

完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。