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1。危机意识是企业发展的原动力

欲成大事者不但要有大智大勇，还要做到目标明确，绝不能半途而废。中国有句古话：“为山九仞，功亏一篑。”意思是说，事情马上就要取得成功了，却因为最后的半点疏忽大意使之前所有的努力都付诸东流。毫无疑问，这种失败是可悲的，而导致这种可悲结局的原因是当事者或决策者没有足够的危机意识，被眼前的大好形势冲昏了头脑，忘了自己的最终目标还没有实现，还需要持之以恒地奋斗。

朱元璋是一个胸怀大志的人，他知道自己的最终目标是什么，因此，在各种假相和**面前他能保持清醒的头脑，更不会满足于已经取得的成功，坚定不移地朝着自己最高的奋斗目标迈进。

关于这一点，可以从朱元璋发动统一全国的战争中看出来。

1368年，朱元璋在应天称帝，建立明朝。此时的朱元璋已经控制了大半个中国，很多人都认为他可以高枕无忧了。但朱元璋并不这样认为，他的目标是让全国实现真正意义上的统一，因为在北面，元顺帝已率领元朝的残余势力退到长城以北的塞外，还保有相当强大的力量；在西南地区的四川，有明玉珍的夏政权；在云南还有故元梁王的政权。这些都是朱元璋的心腹大患。朱元璋要想统一中国，就必须把战争继续进行下去。于是，在刚刚称帝不久的朱元璋马不停蹄地发动了一系列战争，旨在消灭各种残余势力，统一中国。

在当时，这些政权其实不足以对明朝构成致命的威胁，但朱元璋深知养虎为患的道理，他不能让这些割据势力一步一步地发展壮大，于是一鼓作气，将统一中国的军事行动坚决彻底地进行下去。事实证明，他的做法非常英明。

全球领先的品牌价值评估机构———世界品牌实验室于2005年4月18日发布了第一个《世界品牌500强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，谷歌取代诺基亚排名第三。中国海尔入选，排名第89位。这是中国人的自豪，中国民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真实表露。

企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原动力。

张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前做出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机理念与GE的思想如出一辙。

为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说：“我们决定收购你的公司，你回去准备一下。”梅洛尼先生很生气地回道：“我没有决定卖掉我的公司。”美国人当即撂下一句话：“那你回去就等着瞧吧！”

20年后，梅洛尼公司还存在，品牌依然是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额。梅洛尼老先生说：“这20年来，我一直在拼命地跑，大气都不敢喘，因为只有这样，我的公司才能避免被别的大公司吞并。”

这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这个故事很快在海尔这个拥有上万员工的集团内成为热议的话题。洗衣机部的戚生说：“拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：‘外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔。’”

张瑞敏曾在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦不堪，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也许就会像泰坦尼克号一样，顷刻沉没。为防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。

微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；中国目前盛名在外的海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。

日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时强调，长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。华为创始人任正非认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。

为了达到强化员工危机意识的目的，任正非在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人持反对意见，他们认为信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，其本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。甚至有人举出了IBM这样国际领先的IT企业也同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会这一观点。

但讨论会最终的结果是，任正非以他过人的说服力和超乎常人的视野，说服了大多数人。

通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入到华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。

与此同时，华为发动了一次震惊业界的群众运动———市场部领导集体辞职大会，让员工意识到自身在企业内面临的危机，并在具体管理手段上加强危机意识管理。

1995年，由于华为在dC08交换机上的技术突破，其产品开始向市场大面积渗透。那一年，华为的年度销售额达到了15亿元，进入了高速发展阶段。这个时候，公司管理水平低下的问题逐渐暴露出来，成为制约华为继续发展的瓶颈。

华为此次面临的危机也正是大多数中国企业会经历的。创业期涌现的一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资也只能越升越高。但越往上公司所能提供的发展空间越小，于是一方面，一些元老开始丧失了创业时的**，人浮于事。而另一方面，在这些创业元老们领导下的员工也有很大意见，工作积极性受到了极大影响。任正非决定让大家全部“归零”，通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的，跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。这样做，既能体现出用人管理上的公平，又能给各岗位上的华为人敲响警钟。

1996年2月，由分管市场的华为副总裁带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告———一份辞职报告、一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封，而任正非也在会上称：“我只会在一份报告上签字。”

华为整训工作会议历时一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。最后，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。

企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。