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第七章科技人才是21世纪的竞争资本（第2页）

人们把霍建宁、周年茂、洪小莲称为长实系新型三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在60年代末期，长江未上市时，任李嘉诚的秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，没有不知道的。

在长实总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长实工作与服务的人，数以万计，资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务都得到洪小莲这里汇总。洪小莲是个彻底的务实派，面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间，她都要亲自打理。

与洪小莲打过交道的记者说她：“洪姑娘是个‘叻女’，是个完全‘话得事’的人。”

长实管理层在80年代中期，基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是20~40岁的少壮派。周年茂说：“长实内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可以证明。”

重视人才、任用人才、信任人才是企业和品牌在人才管理方面的三个重要环节，缺一不可，这三要素若能被合理运用，品牌和企业都将因此而受益。这个世界无论离开谁都照常运转，但对重要的人才，挽留总比让其变成对手更有利于发展。本着这个思想，在对待人才方面，要慎之又慎。

第二节起用合适的经理人员

试着让各阶层的经理人把自己当作是老板，如此一来他们将会以企业经营者，而非看管者的姿态来经营。这样的做法，可以增加其身上的责任感，让其将一颗心全部用在企业发展当中，最大限度的发挥其价值。

一个经营者不可能事必躬亲，经理人员是必不可少的。一个理想的经理人应当具有开放的心、善于沟通、良好的团队精神。邵逸夫等成功人士都很擅长“起用合适的经理人员”。

邵逸夫在1958年花费32万元，买下清水湾近80万平方英尺的土地，他就在这处荒郊野外大兴土木，建造“邵氏影城”，展开规模宏大的“制梦工厂”的建设。

建好了摄影棚，成立了新公司，机器设备齐全了，万事俱备，就差人才，如制片、化妆、剪辑、配音、暗房、编剧、导演、演员等各部门都需要配备人才方能正常运转。

于是，邵逸夫决定广招人才。

他深知人才的重要，不能马虎对待。尽管登门报名者络绎不绝，可他严格考核，慎之又慎。他抱着“宁缺勿滥”的态度，决不放松或降低标准，坚决淘汰不满意者，毫不手软，面对邵逸夫严厉苛刻的招聘条件，不少人知难而退。勇敢挑战者，最终也未被录用。一批又一批报名者，犹如大浪淘沙被淘尽。宣传人才始终像那水中月、镜中花般虚无缥缈，不见踪迹。邵逸夫感叹：找个好人才简直如大海捞针一样，太难了。

一次，邵逸夫的老友吴嘉棠向他推荐了一个名叫邹文怀的人。邹文怀的确是不可多得的人才。邵逸夫对于这次见面，极为重视，精心布置了一番。他亲自把关，把自己认为满意的“邵氏”出品的影片挑选出来。

那天的见面安排得隆重热烈，规格甚高。邵逸夫一身新装，早早地恭候邹文怀的到来。邹文怀一到，邵逸夫就设宴款待，为他接风洗尘。吃完饭，邵逸夫又陪同邹文怀一起看戏，欣赏“邵氏”的影片，照顾非常周到。

这可是邵逸夫几十年来头一遭如此纾尊降贵去迎接一位素不相识的陌生客人。他心中自有如意算盘：眼下人才奇缺，若想成霸业，必须有一流人才加盟。此后，他又多次找到邹文怀，帮助他解决后顾之忧。

邵逸夫的诚意打动了邹文怀，他决定接受邵逸夫的聘请，到刚刚创业的“邵氏”工作。但又提出个要求：“邵先生，宣传部必须由我自组班底，这个条件必须答应我。”

邵逸夫当即表示：“好啊!这个要求我完全同意，你尽管放心。”邵逸夫放手任用邹文怀，这体现出他的用人度量，一个没有度量的人，是无法真正获得下属的支持和理解的。信任是最神奇的力量，也是留住人才最好的方式。

人才是改变品牌的命运之手，用人不疑，疑人不用，只有这样，才能选到合适的经理人。

第三节知人善任，人尽其才

“知人善任，人尽其才”，这是现代管理者的用人之道，国内外一些知名品牌在这方面都有着极深的研究，它们在用人方面的智慧值得许多管理者认真学习。

提到“微软”，人们对它的评价是“软件界的大亨”。从这个评价中，可以看出它在人们心中的地位。然而就是这样一个在软件方面地位超然的庞然大物，在用人方面却一点也不马虎，比尔·盖茨帅才方面的才能也在用人当中得到了无声却完美的诠释。

1981年底，微软已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨再次将目光放远，决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且成为一个具有零售营销能力的公司。在他看来，全面竞争就得一面加强产品开发，一面加强产品销售，销售将会成为微软发展不可或缺的一环。但是，市场营销与软件程序设计相比更具难度，因为在软件设计方面，微软人才济济，不乏高手；在市场营销方面，却找不出一个很在行的人来。销售业绩的不佳，或者更应该说与产品开发的极不协调，令微软十分为难，没有这方面的人才，进入市场便无从谈起。

为了改变这种状况，盖茨努力寻找销售人才，以为己用。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件方面可以说是完全的“门外汉”，然而他对市场营销却有着极其丰富的知识和经验。汉森上任便被盖茨任命为主管营销的副总裁，全面负责公司的广告、公关、产品的宣传与推销等。

汉森给公司里的技术人员进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的力陈之下，微软公司决定，将微软的商标加在所有的微软产品上。

从此，微软创出了“微软”这个自己的品牌。为时不久，这个品牌，在美国、欧洲，乃至全世界都成为家喻户晓的名牌。市场销路问题也随之解决。

以海外市场为主的市场扩张使微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形势发展。年近半百的汤恩主动辞职。

为此，盖茨找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利，直截了当，将总裁一职委托给他。

微软的人事在谢利到来后便大刀阔斧地动起了“手术”。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，削减了20％的日常费用，更换了事务用品供应商……

微软在谢利的管理下稳步上升。谢利的作用一点点在公司的发展中体现出来。

为了抢在其他公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，1983年，微软开始了“视窗”项目，并宣称设计、开发、生产，一套工程在1984年底完成。但是，“视窗”软件直到1984年8月还没有开发出来，以致新闻界把视窗称为“泡泡软件”。

谢利经过一番仔细调查，找到了存在的原因：除去技术上的难度以外，开发视窗的组织和管理十分混乱。谢利立刻进行深入的整顿：把研究机构分成几个部门，指定专人负责；更换窗的产品经理，把程序设计高手康森也调入研究小组，负责图形界面的具体设计。而视窗的总体框架和发展方向则是盖茨的主要任务。

视窗的开发工作在谢利的布置下有条不紊地开展起来。盖茨十分惊叹谢利的杰出才能。微软在1985年底向市场推出视窗10版，随后是视窗30版。比尔·盖茨曾经说“要啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”，现在他得偿所愿。在微软向正规化公司发展的路上，汉森和谢利起到了重要作用。

在胆略、气魄上微软公司也表现十分突出。在操作系统领域取得霸主地位的比尔·盖茨于1982年决定进军应用系统软件领域。他不能坐视应用系统软件领域这锅好汤被可视、莲花、微处理公司瓜分，他也要分一杯羹，当然，如果能独占市场就更好了。

可是应用软件领域已有多家有实力的公司各据一方，要想求得一席之地不是一件简单的事情。应用系统的软件，不像操作系统软件，开发出来以后，直接和生产主机的电脑公司打交道，而是要进入零售市场，和形形色色的经销商打交道。这就意味着盖茨的微软公司，除了开发一流的应用软件之外，还必须配有一支精明强干的销售队伍，打开市场，将公司的优秀软件推向市场，并对客户提供周到的售前、售后服务。

可是，这时的微软公司，从公司本身的性质看，还只是一个软件开发公司，虽然拥有200名员工，年营业额达3400万美元，但仍不具备强劲的营销能力。比尔·盖茨虽然不乏雄才大略，但在市场营销、服务方面，却不甚精通。为此总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜寻相关人才。猎头公司在1984年初送来了几个人的材料，其中，一个叫杰瑞·拉腾伯的人吸引了谢利。在M智能座便器则拥有温水冲洗、暖风烘干、坐圈加热、自动防污除臭等诸多功能。技术的创新，让品牌拓展了受众人群，为品牌的快速发展打下了基础。

创新不容易，创新意味着改变，所谓推陈出新、气象万新、焕然一新，无不是诉说着一个“变”字。创新意味着付出，因为惯性作用，没有外力是不可能有改变的，这个外力就是创新者的付出；创新意味着风险，从来都说一份耕耘一份收获，而创新的付出却可能收获一份失败的回报。创新确实不容易，所以总是在创新前面加上“积极”、“勇于”、“大胆”之类的形容词。

任何创新都是需要付出代价的，不劳而获只存在于童话故事里，创新离不开人才，在当今社会，人才是创新的根源，因为我们相信，再复杂的技术都是由人创造的，人才是根本，技术是要素，两者的完美结合，才能让我们看到了一个不断改变的世界。