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使产品顺利到达消费者手中（第4页）

很多营销经理都有这样一个同感：现在做市场可真够难的!好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅其销更难。为什么?窜货!货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。

窜货又称倒货或冲货，是营销网络中的公司分支机构或经销商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货的类型、原因、表现可见表5—2。

表5—2窜货的类型、原因、表现及危害

厂商切勿将“窜货”视为芝麻小事儿，岂不闻“千里之堤，毁于蚁穴”!厂商如果对窜货现象装着没看见或象征性地处理一下，那么，窜货现象就像多米诺骨牌一样，一泻到底，最终受害的还是厂商。

解决窜货的办法见表5～3。感兴趣的营销经理不妨对照下表，结合自己的经验，看看是否有效。

表5—3窜货的解决办法

厂商对窜货始作俑者心慈手软是导致窜货现象“野火烧不尽、春风吹又生”的重要原因。所以，对窜货该打就打、该罚就罚，不下猛剂，就绝不了根儿。

案例分析：从长虹风波看如何化解渠道冲突

可以肯定地说，厂商与厂商、厂商与经销商、经销商与经销商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。

但凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是件好事。

所以，厂商大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属厂商的利润可能就会落入挑战者的口袋。

1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电!

事出何因?经销商和厂商各有各的说法。经销商说：“长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。”长虹说：“我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35％，明年可达45％。”

事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。经销商与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。

尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了经销商关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。

通过这一案例将给其他企业以哪些启示呢?

（1）剖析

长虹与济南七家经销商的以上纷争，在销售活动中并不罕见。

①伴随着经销商地位的上升，厂商在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。

②厂商当然希望能够在渠道中控制经销商，但怎样控制才是合理的，才不会导致经销商的反感甚至于采取“反控制”的举动?这绝对是一门高超的艺术。

（2）厂商与经销商为何狼烟四起

厂商与经销商的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题。

①涉及的是最敏感又最复杂的利益关系。

②市场越来越难做。

③厂商和经销商在各项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。

④厂商和经销商都抱着将风险转嫁给对方的念头。

如此种种，厂商和经销商怎能不短兵相接?正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险之举。

（3）诸多表现

①一些经销商抓住厂商指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂商实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；

②经销商普遍拖欠厂商的资金，尤其是大商场，往往以货款要挟厂商，迫使厂商不得不就范；

③厂商在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一方面依托经销商打开市场；另一方面着手营造自己的销售网络，一旦羽翼丰满，则毅然抛开经销商，切断合作关系。

（4）解决问题的思路

解决厂商与经销商的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。例如：

①“名品进名店”，借助双方优势，形成合力。

②“买断经营”，这实际上由经销商控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养经销商的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂商的狭隘思路。