笔趣阁小说

二高效精简的管理机构（第1页）

二、高效、精简的管理机构

管理者唯有跳出“帕金森定律”，突破它的两条法则，管理机构才有实现“精简、统一、高效”的希望。

我们根据管理系统的特点，从不同角度分析管理系统的组成要素，可看出管理系统是一个多种结构的复合体，它是由任务结构、权力结构、组织结构、人员结构、信息结构组成的复杂的系统整体。哈佛没有详细论述这些结构，只提出如何使管理系统的结构实现“精简、统一、高效”的一些要点。

英国著名政治家和历史学家诺斯古德·帕金森通过对英国管理机构现实情况的长期调查，写了一本以自己的名字命名的《帕金森定律》小册子，1958年在英国问世，几十万册很快销售一空，以后一再重版，在世界各地广为流传。

这本书采用讥讽的手法，对管理机构的弊端加以渲染、夸大，深刻剖析了官僚机构和官僚主义产生的根源。帕金森指出，造成管理机构臃肿和低效率的根本原因是由于以下两条法则的作用：

管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理人员感到工作过重的时候，一般有三种解决法：申请退职；找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上水平低的人做自已的部下。例如，当官的A君觉得工作很劳累时，一般不会选择第一个办法，因为那样会失去许多利益。也不愿意请一位和自己级别、能力相当的B君来分担自己的工作，因为有朝一日上级的W君退休，位置出现空缺时，B君就成了自己晋升道路上的竞争对手。他也不愿意请一位C君来当自己的助手，因为时间久了C就充当了B君的角色。因此，第三个办法最好，把C君和D君选来当自己的部下，把工作分给他们去做，自己既可高高在上掌握全局，同时两个部下互相牵制，不可能成为自己的竞争对手。

以后，当C君、D君抱怨自己的工作疲劳过度时，A君会如法炮制，给他们各配上两名或两名以上助手，于是，管理层次就又增加了一层，人员增加了E、F、G、H、四君，原来A君一个的人工作，现在变成了三级管理：7人工作，A君的地位更巩固，晋升更有把握了。如此层导层发展，管理系统形成了大金字塔。

根据前一法则，即使实际工作量并不增加，但由于人员的增加，把以前只需少数人做的工作，分到多数人身上，而且彼此之间会制造出许多工作，使每人都忙得不可开交，连A君也比以前忙了。

以处理一文件为例：当A君收到一份文件后，照例要批示给下属传阅或办理。文件由C君传到E君后，E君认为这个文件是F君所管辖的事，又将文件转给F君。F君阅后照例起草了一个拟办文件呈给C君审阅，C君对文件进行修改，又考虑到文件所涉及之事与D君有关，于是把文件又送给D君会签，D君把文件交给自己下属C君和H君，他们在文件上写了自己的意见，修改了文件稿，经D君审查后送还C君。C君若同意，倒还顺利，可将文件送给A君审批。若不同意，C、D之间又要几个回合。A君收到文件稿后，又考虑了许多问题，费了一番思索，删去了C君和H君在文稿上加的一些啰嗦话，又改动了一些文字，纠正了一些语法毛病，终于签发了。

帕金森用英国殖民地部所管辖的殖民地面积不断缩小，而其职员却不断膨胀的实例，总结出这样的结论：尽管组织的工作量实际上是减少的，但官员的数目仍然以每年平均5．75％的比例增加着。”

“帕金森定律”颇有讽刺意义，但也有较普遍的现实意义。企业的管理机构是不是也有臃肿、人浮于事、效率低这些弊端呢?从历次精简整编的情况看，同样是存在的，而且当前仍然存在。管理者唯有跳出“帕金森定律”，突破它的两条法则，管理机构才有实现“精简、统一、高效”的希望。

某汽车厂在自己的地皮上，用自己的钱搞一项技术改造基建项目，竟然拖了两年零九个月才办完了破土动工的手续。在办理手续中，该企业前后共盖了40个章，而盖一个公章往往又要好几个人签字，一锹土未动就交了各种费用51万元。该厂原是个汽车修理企业，后来转为汽车组装和挂车、半挂车、汽车配件制造。多年来基本上未进行过很好的技术改造，不适应当前生产任务的需要。于是，该厂向主管部门打了报告，申请在厂区内扩建新厂房，资金由工厂自筹。由于该厂属于某自治区两个厅双重领导，厂址又在自治区首府，这样就增加了办事的难度。于是，技改报告这个“皮球”被踢来踢去，经过了自治区和首府20多个有关单位，经过了140多人的手，一直拖了两年零八个月未办成。此事后来被新闻单位披露，引起有关领导的重视，又经过一个多月，终于挖开了第一锹土。自治区党委书记知道了此事后，要求以此事为突破口，整顿手续繁杂、公章太多、互相扯皮、人浮于事的状况。

责权统一，就是管理系统的任务（职责）结构与权力结构要吻合，要一致。

任何一个管理系统，都有自己的管理任务（职责），管理者应当把管理系统的总任务，分解成一个个具体的分任务，把总任务区分开来，使各个分任务之间相互联系，相互配合，互．相协调，又有机地构成总任务，这就是任务结构。哈佛认为划分任务的方法，有两种基本类型。

一种是按职能划分。例如划分为生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。这是传统的方法，优点是职能管理专业化，管理较严密。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。生产部门单纯追求产量。而对市场销售、技术开发考虑较少。销售部门较少考虑生产设备、生产成本等问题。财务部门强调财务制度，较少考虑实际困难。这些情况并非某些人的原因，更换人员也解决不了问题，人们都很难摆脱这种职能偏见。因此，在这种情况下，很难发挥组织的整体功能，职能部门之间协调困难，增加内耗，管理程序上形成割据，整体组织缺乏与外界联系，容易把自己封闭起来。

另一种是按任务划分。例如研究开发机构，按开发型号划分，生产企业按产品划分。如某化工厂按产品将管理任务划分为肥皂产品管理，洗涤产品管理，人造黄油产品管理，精炼产品管理，油类包装产品管理等，每类产品管理中都包括生产、销售、财务等职能管理。有的公司可按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，一类是为一般公众服务，一类是为工厂顾主服务，另一类专门为国外顾客服务。国外有的公司还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。如果是跨国公司，可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。这种方法，有利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品，一般实行型号管理。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。

比较好的划分方法，是综合上述两种基本方法的优点，采用“双轨制”或叫混合型、矩阵式。它是一种多元结构，一般是以任务划分为主线，以任务划分的型号、产品、地区、顾客群的主管者为主要负责人，他既负责管理任务，又负责组织协调生产、销售、财务等有关职能工作，或有关职能部门将人员配属给他，由他指挥，任务完成后，再归回各自的职能部门。这种情况，类似于军队作战时将特种兵（装甲兵、工程兵、防化兵、通信兵等）配属给步兵指挥员，组成合成军，作战结束，特种兵各自归回自己的建制部队。但这种结构方法，要求任务的主管者有较高的管理才能，否则，可能运用不好。

无论采取上述那种方式，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界限上的任务，必须区分清楚。各项任务之间，各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定，不然，协作就难以实现。

管理工作是具有权力特性的工作。任何管理机构、管理人员，如果没有一定的权力，管理工作就无法进行。一定的领导权威、管理权威是任何管理系统所必需的，没有权威，一个组织，无论是国家还是企业、学校、科研机构，都不可能生存。

任何管理系统所拥有的权力，不可能都集中在一个机构、一个部门或一个人身上，就像它的管理任务不可能由一个机构、一个部门、一个人员去完成一样。管理系统的权力在各个管理层次以及各个管理机构、管理部门、管理人员之间的分配情况，就构成了管理系统的权力结构。历史上集权制与分权制，是两种最基本的管理系统权力结构形式。“大权独揽，小权分散”是对一种权力结构的概括性说法。

管理科学在这里所论述的权力具有科学的意义，它与庸俗的权力观念截然不同，后者把权力作为目的，作为个人追逐的东西，视为与金钱同等重要，甚至比金钱更重要，因为他们的权是谋私利的，有了权自然就有了钱。而前者则把权力看作是完成一定任务、履行一定职责的必要手段，把任务看得比权力更重要。

管理科学的分工原则，既包括任务分工，也包括权力分工。哈佛强调只有任务分工明确，权力分工也明确，才能提高管理功效。要切忌权授多人，一个权力只能授予担负相应任务的人员或部门、单位，而不能同时授予其他者。

在许多管理系统里，权力划分不明确的问题相当普遍，有相互争权的，也有让位不让权的。从纵的方面来说，有的领导机关揽权太多，下属单位大小事都得请示报告。从横的方面来说，各部门、单位之间由于权限划分不清，相互扯皮的事情相当多，办一件事情，往往要有好几个部门、单位协商，若有一方协调不通，事情就办不成。有的事情看起来并不复杂。但一涉及部门之间的权力、利益，就变得复杂了。部门之间协调的过程是个艰难的过程，而且过程相当多，没有持久精神难办成事的。

责权统一，就是任务结构和权力结构要吻合。任务和权力是组成一个完整的管理机构或工作岗位的两个最重要因素。缺一不可，不吻合也不可。从管理机构到管理人员，有什么样的任务，就要有完成此任务所必需的权力，没有相应的权力，或者权力小于或大于任务的需要，都会影响任务的完成。过去，我们对这个问题缺乏认识，在管理系统建设上不注意这个问题，再加上庸俗权力观念的影响，有不少管理机构责权脱节，权力结构与任务结构分离。例如，有的领导者只向下级分派任务，而不同时授予相应的权力。在改革中，一有的人又一味强调权力下放，而忽视了权力下放的标准。在实际工作中，有的人有权不办事，甚至滥用权力而对行为的后果不负责任。有的人却办事没有权，困难重重。在某些单位、部门之间，权力互不相让，责任相互推诿。在上述矩阵式管理中有一条定律：“掌钱者司权柄”，如果主管任务的人没有财权和其他相应权，样样需要各职能部门施舍，任务必难完成。在责任和权力问题上，除部门、单位、人员之间的关系外，还有个人与集体之间的关系，集体负责的事要集体行使权力，个人负责的事要给个人权力，不能脱节。个人作出的决定不能把责任推给集体，集体负责不能变成无人负责。实行集体领导的单位，重大问题的决策权是集体的，这样能避免或减少决策失误。但决策的实施必须是个人负责，即领导集团授责授权给充分信赖的人去执行决策，而不应同时交给几个人。被授予责权的人向领导集团负全部责任，同时有权指挥一切。如果不同意集体做出的决策，他可以提出辞职，但不允许不执行。负责实施决策的人，要不要副手，要谁做副手，也由他选定。经验证明，如果决策实施同时给几个人负责，就会吃大锅饭，谁都负责而谁都不负责，结果是无人负责，或者互相扯皮摩擦，降低实施效率。列宁曾说：“任何大机器工业——即社会主义的物质的、生产的泉源和基础——都要求无条件的和最严格的统一意志，以指导几百人、几千人以至几万人的共同工作。这一必要性无论从技术上、经济上或历史上看来，都是很明显的，一切想实现社会主义的人，始终承认这是实现社会主义的条件。可是怎样才能保证意志有最严格的统一呢?就只有使成百成千人的意志服从于一条意志。”

我们在各方面所进行的改革，其中很重要的内容就是调整任务、权力结构，使责权统一起来，谁领导这个企业，谁就对这个企业的成败负全部责任，谁要对这个企业负责，谁就要有权力领导这个企业。上级机关的放权和下级单位的扩权，放到、扩大什么程度和以什么为科学的标准呢?唯一的标准就是责权统一，扩权不能扩到任务、责任以外，放权也不能把自身任务、责任必需的权力下放给下属单位。该负责的没有权力决策，作决策的对决策的后果不负责任，这种现象不能继续存在。

“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们说，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前有困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给人了“三权”，公司2000万元的资金更为重要。他们运用这“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益!”联想公司总经理说：“我们公司有笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似乎也没费什么周折。”联想公司已形成海内外结合，技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。

管理系统的组织结构，就是据以执行管理任务、实施管理权力的组织编制和体制。组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结构、权力结构的“承担者”或“载体”。一般应当先设计任务、权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制和体制。至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规定任务和权力，这种不正常的现象过去是经常发生的。

一个管理系统，人数从几个人到数百人以至数千人，这些人是需要组织起来执行管理任务和实施管理权力的，这就形成了组织结构。

哈佛认为，一般的组织结构，都是有一定层次、一定宽度的。整体组织结构可分三种基本类型：一种是高型的，即层次多，跨度小；一种是扁平型的，即跨度大，层次少；一种是“方型”的，即层次、跨度大小差不多。无论哪种类型都呈现为不同程度的“金字塔”形状。不过，这种结构模式正在发生变化，现代管理正由“金字塔”型变为分权的网络型，一些大型公司采用网络结构，授权于更多人以获得灵活性，避免在高度集中时，最高决策者因官僚主义或疏忽而导致重大失误。

组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。组织结构要充满活力，使其成为管理活体。哈佛强调，现代化大生产的组织结构应当有以下几个部分：

一是决策中心：它是领导决策机构。最高层的决策机构一般是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干，有一位决策者，另有二至三名副职。决策权要相对集中，不对政出多门。

二是执行系统：它是决策的组织实施者。在组织实施过程中，有大量的管理工作。管理权适当下放、分散，尽量让各执行部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。不过，决策与执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其他的部门经理和管理人员是执行者。

三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。它包括纪律、司法、监察，新闻、民主等方面的监督。随着经济建设的发展，尤其要加强财政、经济、市场监督。

四是反馈系统：它是将指令执行的实际结果反馈到决策中心和执行中心，以修正和完善指令。它包括调研、统计、信息、咨询等机构。反馈系统可以是多渠道的，以便从多个侧面了解执行情况。

贯穿于以上“一个中心、三个系统”之间并将它们联结为一个整体的，是管理系统的信息结构。它是指管理系统内部和外部信息的收集、处理、传输、反馈、交流所构成的网络。它是管理系统的神经系统，犹如人体的神经系统一样重要。信息结构包括信息源、信息传输渠道、信息感受器、信息处理器等。它既包括相对独立于组织结构的信息机构及网络，也包括组织结构中所自然形成的信息流通渠道。随着社会信息化程度的提高，信息对管理系统结构、功效的影响日益增大。美国管理学者彼得·F．德鲁克于1989年在美国《交流》杂志发表“未来企业的结构”一文，称未来企业是信息型组织，二十年后，大型企业的管理层次将比今天减少一半以上，管理人员则不超过今天的三分之一。一个公司一旦从数据向信息方向迈出尝试的第一步，公司的决策程序，管理结构，甚至工作方式都会相应地发生变化。信息技术正在改变企业的面貌。正如交响乐团的例子所启发的，有时几百名音乐家在共同演奏，按照一般的组织理论，乐团应当设立好几个乐组副首席指挥，也许还得五、六个分部副首席指挥。但实际上，交响乐团并非如此运作，而只有一名指挥，每一位音乐家都在他的直接指挥下演奏，没有中间层次。

按照上述一系列要求建立起来的组织结构，就是一个能够运行自如的整体结构，能够有较高的工作效率。目前，在很多的管理系统中，决策机构臃肿，执行系统庞大，监督系统薄弱，反馈系统几乎空白，而且如何使这些系统的组织模式、工作关系比较规范化，起到应有的作用，尚在不断总结经验。

精兵简政历来被誉为开明政策。1941年，中国共产党提出实行精兵简政政策，要求切实整顿党、政、军各级组织机构，精简机关，充实连队，加强基层，提高效能，节约人力物力。这是在抗日根据日益缩小的情况下，克服财政经济严重困难和休养生息民力的一项极其重要的政策。这项政策的实行，对抗日战争的胜利起了良好作用。以后的各个历史时期，共产党也多次实行精兵简政，都取得了不一定的效果。

在现代化建设时期，我们还要不要实行精兵简政呢?仍然要。但是，需要把精兵简政与现代管理科学及现代化大生产相联系、结合起来，给以科学的理解与实施：

第一，现代的精兵简政不单纯是减少机构和人员，更重要的是“优化组合”。在小生产的情况下，管理人员是非生产人员，精简他们，效率就提高了。在现代化大生产条件下，管理是生产力和大生产本身的重要组成部分，提高生产力必须依靠科学管理，没有现代化的管理，就没有现代化的大生产。因此，不能把管理人员一概视为非生产人员。而且随着大生产的发展，管理人员有逐渐增加的趋势。据统计，从50年代起，管理人员每年递增11％，现在所谓“白领阶层”人数已经超过了“蓝领队伍”人数。这不是说管理人员越多越好，繁琐、重叠的管理机构和冗员是一定要裁掉的，但衡量的标准不单是人数的多少，更重要的是是否做到了优化组合。人员减少，不等于精兵简政，只有在机构优化组合，人员优化组合的前提下，做到机构与人员的简、少、精，才是现代意义的精兵简政。

第二，现代的精兵简政的目的不单是为了减轻人民的担负，最根本的是为了提高管理系统的整体效率，也为了加强廉政建设。精兵简政也不再是克服困难的非常措施，而是经常的、不断完善的重要管理活动。小生产时代，管理效益主要取决于管理人员个体素质和个体效率；大生产时代，管理效益更多取决于由个体组织起来的系统效率。管理系统好像一部机器，我们要求整个机器的性能良好，在机器性能达到要求的条件下，零件越少越好，零件越少操作、使用、维修越方便，机器的可靠性越高。大生产时代的管理，它的效率原则是“用最少的人办最多的事，多一个人是多一个故障的因素”。因为多余的人必然干扰干事的人，而且无事找事，甚至无事生非，正如诺斯古德·帕金森所描绘的“要打发时间就得找事情干，……一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥寄张明信片，可以足足花上一整天的工夫。”现代化大生产，使管理系统处在复杂多变的形势下，当前经过精兵简政，系统效率提高了，过一段时间可能又出现新的问题，机构和人员又不那么适应了，又要进行精兵简政，以永保自己的青春活力。