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宋学春《人民日报》

在中央电视台《对话》节目中，世界营销大师米尔顿质疑海尔进入手机领域可能存在品牌泛滥的趋势。为了求证，8月25日米尔顿来到青岛海尔集团总部，与张瑞敏的手紧紧地握在了一起，引发一场关于营销的脑力激**———

米尔顿·科特勒，全球顶尖营销顾问公司————美国科特勒营销集团总裁，曾亲自主导了300家客户的咨询与培训计划，其中包括一大批世界500强企业，是世界著名的营销战略大师。

张瑞敏，海尔集团首席执行官，用16年时间创立了中国家电第一品牌，并跻身世界家电10强行列，是世人公认的经营大师，更是米尔顿·科特勒心目中的“企业英雄”（米尔顿语）。

营销的本质是什么

先买进用户意见

再根据意见改进

最后买到用户忠诚度

张：对您的来访，我们感到非常的高兴。因为我们公司正在进行国际化战略扩张，所以营销对我们来讲，也是一个很大的课题。原来我们在国内做得比较好，但是进入国际市场，面临着很多的问题，需要像您这样的大师给我们提出宝贵的意见。

米：关于手机的问题我很抱歉，我今天参观了你的工厂，相信海尔一定会成为世界名牌。贵公司的产品给我留下了很深刻的印象，比如说你们的洗衣机，有夏天用的小洗衣机，还有洗地瓜的洗衣机，针对不同用户细分市场。你们能够做出这么多的产品，这说明你们一定在市场调研方面投入很多的时间和精力，那么我想知道，你这一部分的投入占你们销售收入的比例是多大？

张：我们在市场调研方面是这样，单纯地用做市场调研方面的费用不是太大，我们主要是在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心，负责不断地了解用户的要求和意见。比方说售后服务反馈回来的意见就成为开发的第一手的资料。所以这个信息就等于是一个闭环的，把最终端的售后服务和电话中心接到的意见提供给开发部门。

米：我认为您如果依赖当地的或地区的分销中心，推出新的概念、新的产品测试的话是比较困难的，因为对地区的分销中心来说，他们关注的只不过是产品。如果你们这样做，可能会遇到摩托罗拉那样的问题，他们有非常好的想法，但分散的营销不能很好的反馈信息，最后这些产品不能很好地打到市场上去。一个好的客户服务体系它只能保证留住客户，但是不能保证从市场上收集到客户对整个产品的信息反馈，如果说你们通过分销中心来进行这样一个服务的话，就不如有一个集中的营销的调研中心，通过它就可对整个产品、整个新的思想有个非常好的测试，同时对产品的品质性能等，都会有一个非常一致化的反馈。

张：我们和摩托罗拉有一个非常大的不同，就是我们对员工灌输这样一个概念：从本质上讲，营销不是卖出东西而是买。买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，达到用户的满意，最后就买到用户的忠诚度。

摩托罗拉在中国的销售公司有很多，它们的分销中心是专门销售的，用户的意见它不能反馈给摩托罗拉（总部）。我们的分销中心是自己建立的，它属于我们，而它很重要的一个任务就是必须把用户的意见反馈回来，而且反馈回来有好处，因为我改进以后又可以促进它的销售，所以就像你哥哥菲利普·科特勒书中说的那样：“营销说到家是营销一种需求。”也就是说营销一种潜在的需求。所以我们就把它提炼了一下，就是对我们来讲，营销从本质上不是卖，而是买。如果通过这个媒介，得到用户对企业忠诚的心，那我就成功了。

米：我非常敬重贵公司以客户为本的想法，你们非常接近客户，而且拥有自己的渠道，拥有自己的分销点，但我想知道，你们怎么样把客户信息反馈给营销部门。因为通常情况下，有了客户信息以后，在向营销部门传输的过程中，可能会遗失掉，从而不能及时反馈到营销部门那里，那么你们怎样保证将客户信息及时反馈到营销部门那里，给你们创造最大的营销价值呢？

张：我们所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。

米：你的意思是将各地的信息收集起来反馈到总部。那么它体现了客户关系管理这样一个系统，但是客户关系管理实际上只涉及到分销商和零售商，你们是否有这样一个体系，可以对最终端的客户进行一些满意度的调查，并且能够及时的反馈上来？

张：我们这个不仅仅像您所说的只涉及分销商和零售商，我们这个市场反馈系统是一直到终端，到具体的用户。我们这个中心会对具体在商场买我产品的那个用户进行登记，我们会直接用电话找到他。

米：张先生通过这些调查报告及第三方的市场分析报告，是否能直接看到用户？看到您的用户在想什么？或者说你们海尔的品牌在用户的心目中是一个什么样的定位？

张：我只相信那些报告的一半，另外一半必须是我们自己去看，每个星期天我们一定要到商场去看。

新市场开发三步曲

第一步是缝隙产品

第二步是细分市场

第三步是批量成长

米：在进入新市场前譬如美国市场，你有什么样的投资计划或者用什么样的资源去做市场调查，不是销售调查而是营销的市场调查。你是用第三方的，还是有什么样的资源去调配，有没有这样的计划？

张：我们一般采取先进入，再做大，再做强。一开始产品还没有进去的时候，要做一个调查，我们会用一些在美国比较普遍销售的产品，没有很多的特色，但是比较容易进入，进去之后，让美国消费者认识到海尔这个品牌，在这个基础上再来创新，再来细分市场。

米：一般来说，营销有一个市场测试阶段，你们实际上用的是经销商的市场测试概念，你们使用经销商熟悉的产品先进去，是不是这样？

张：这个办法，我认为成功率比较高，先恋爱后结婚。

米：实际上在进入美国市场和其他新市场是一样的，尤其是在成熟的市场氛围内，一般来说有两种方法进入市场：打个比方，当你袭击一个人的时候，可以正面去打击他，你们目前所做的通过经销商的手段就是这样一种方法。还有一种就是从背后打击他，包括强有力的公益活动，以及强有力的市场调动活动，如瑞士的某名牌手表，曾在欧洲做过一次活动，花费并不大，只是把一个很著名的银行包装起来了，包装成一块手表，这只是一晚上发生的事情，却使这个表的品牌价值一下在欧洲打开了，像这样的活动，就是一种很有效的办法。我担心尤其当你在挑战强有力的品牌的时候，进入市场后，你要成长就有困难，因为强有力的品牌会威胁着你，那么后一种办法可能会更加有效。

张：我们采取的一个办法就是差异化，就像你刚才看到的迈克冷柜，以及小的学生用的冰箱，这些在美国市场上我们认为可能会增长较快一点，实际上现在增长也是比较快。

米：您所说的在美国的营销里是指“缝隙产品”，就是用技术或细分市场的方法一下子进入，这方面有很多成功的例子，这也是一种接近市场的方法。我认为你们是想成为第一、第二或第三，如果你只靠“缝隙产品”，你只能在某一项产品达到第一，比如说酒柜、小冰箱，但是你的整个产品线是不是能达到第一？请问您是怎么想的？

张：刚才我已提到，因为我们进入美国市场是采取先进入，让消费者认知我们这个品牌，然后再打差异化，使我们可拥有一个比较大的增长，像我们现在推出的迈克冷柜，美国的连锁店将它作为重点推出的一个产品。这会使销量上的比较快，然后在这个基础上，再来走到像您刚才讲的营销系统，不管是正面的还是背面的策略。所以我们想应该一步步的来，我们也研究过日本、韩国一些企业进入美国市场的办法，他们的一些办法就像科特勒先生说的这样，我认为这些办法都是对的。但是一开始就用这种办法，就会产生投入大、产出小的状况。

米：这是非常好的，你的眼界到了什么程度，是否想代替美泰克，虽然你们现在很弱，是否有一天想取代他们？

张：目标是一步步来的，我们希望先超出我们上面的一个对手，然后再超出一个，一步步往前走，目标就是要成为美国家电制造商的前3名。

米：总结一下，那第一步是缝隙产品，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。

张：我们归纳为播种、扎根、结果三步曲。包括在美国的广告也是这样，一开始只是在一些杂志上做，没有像其他国家的一些企业进去后大量的做广告。我们在做得比较好的情况下，才开始在美国的飞机场做广告，再往后，可能会大批量的做。你是美国华盛顿交响乐团的主席，你的乐队总不可能一开始一下子都演奏音乐。

品牌与市场的拓展

到市场找产品创新点