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三正确地运用管理智慧（第2页）

采取任人唯亲的做法则将更糟，当员工得知某人的提升是因为他碰巧是你的亲朋好友而不是因为他比别人更有能力胜任这项工作，员工们就会义愤填膺，因为他们丧失了进取的希望感，认为个人克尽职实是毫无意义的，会造成他们士气大落。

4．尊重老职工。应该在适当的场合向老职工多年来为公司所做的贡献致谢。平时，指导工作可以多征求他们的意见，但布置任务时则要明确具体，一丝不苟。当他们犯错误时，不要因其经历长资格老而不说而别，否则他将一犯再犯，不服从管理。为了顾及他的自尊心，你可以把他拉到一边说：“听着，你我心里都明白这样做是违章的，希望你停止这种行为。”年长的人怕被人遗忘，担心不被人尊重，请你记住这一点。

5．不要过分挑剔。对自己不喜欢的下属，只要他能把工作做好，其他不必计较，不要把别人不愿干的事一股脑地推在他身上，不要向他人吹毛求疵，你要记住，如果你认定他是一个游手好闲的人，是个不成器的人，那末他就会破罐破摔，真正成为你所认为的那种人，至少在你面前是这样，因为他也认定，他无论如何也不能获得你的信任。

6．不要威胁。如果你时常用“你要……，否则就要……”这种话来威胁人，将会导致下属的抱怨和不满，这样的“暴政”人们是不满。

要知道，如果人们不是自觉自愿地工作，只是害怕你的威胁而被迫工作，那个场面是不可想象。威胁很少能带来所期望的结果，最多只有勉强屈从的僵局。而且，一旦被威胁的人不再理睬你的威胁时，你就黔驴技穷，别无他法啦!每家公司都有“超级明星”的职员，他们凭自己那超人的技术在自己的岗位大显伸手，并且根据他们的表现给予优厚的奖励。但事实并不然，大多数的主管面对着那些杰出人员时，常常深感威胁，并绑他们的手脚而不让其发挥所长。

当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，他们的反应为何呢?

第一，孤芳自赏。当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话给人一种不是藐视主管以力，就是常常带有辛辣味的口气，如此的态度使得主管和同事们更疏远他，这样一来，他就像一朵亭亭玉立的莲花，被泥水所包围着。

第二，蜻蜓点水。这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多事来包办，搞得自己力不从心，事事都做得不精彩，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拼命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，这样以来，老板就更加嫉妒。

第三，自我毁灭。这类的明星在工作大放光明一段时间后，突然变得平淡无奇，理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言，构成了重大的威胁，故联合抵制他，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只好说声告别。

第四，欲盖弥彰。为了避免遭受别人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功，但这样的好事是不会长久的，一但自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，同事问的鸿沟将使他隔离于另一边。

第五，步步为营。此类型的超级职员，虽然才华出众技艺超群，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妒忌与排斥。他的方法仍然可以和平地身处于公司，他的心里是实在的难受，才能换来不是信任，而是嫉妒。

第六，幕后英雄。此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现的非常完美，他个人也不会因此大出风头，因为他明白，不求有功，但求无过。

身为一位“超级巨星”的上司，应如何对待这些人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤呢?哈佛认为应该：

一、不宜过分将这出职员的事迹，在其他职员面前做为榜样而一再夸耀，因为如此一来，就把“超级明星”被独立起来与同事们格格不入。给予你的天才员工更多的挑战及更好的待遇，使他的才能得到充分的发挥。

二、对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝，将有助于他的光芒再现。身为主管，你有义务使你的优秀手下发挥他的最大的能．力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超级巨星”级的主管了!

哈佛指出：人才就是生产力，人才就是公司的财富。录用流水线的工人，是人事经理及其属下的事；而对于那些有可能成为公司某一部门主管的专家、顾问的应试者来说，往往还要领导的慧眼识别，俗话说：“慧眼知英才”。如何找出最适合的人，使老板既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢?下面所介绍的步骤会对老板选用人才、避免用人失误有所帮助。

方法之一就是要求应试者对他过去担负的工作作一番详细的描述。作为领导者，你尽可以直接了当地提出问题，诸如“请谈谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么?”及“如果出现某种情况你会如何处理?”等等。通过这样一系列的发问，你不仅会了解到试者曾在哪家公司的哪个部门工作过，还会了解他的工作成绩和工作技能，这样录用后，就会心中有数，他们能做什么及做得怎么样。

在征聘高级管理人员的时候，老板要切记：仅凭一次面试是不够的，因为作为高级管理人员，应试者至少已有十年的工作经验，他所服务的公司往往不止一家，俗话说：“知人、知面，难知心。”最好要到他原来所在的单位调查了解一下。这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。

应试者是否结婚之类的问题可问可不问，而对于应试者因何离开原来所在公司的问题则忌作泛泛之谈而一带而过，因为这个人很可能成为你的部下，他将为你工作。

如果他回答说“我是和原来的老板闹翻了才愤然辞职的”，那么你就需要了解所“闹翻”究竟是怎么一回事，是因为原来的老板刻薄寡恩，还是这位应试者心胸狭窄、脾气暴躁。如果不幸原因为后者的话，那么作为老板，你在录用他的时候就要想到，将来有朝一日，那样的结果同样会降临到你的身上。

一个应试者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目，但要记住：仪表堂堂，并不代表技艺高超。公司需要的是人才，而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才，老板也不能被文凭看花了眼，要时时提醒自己，那仅仅是文凭。

当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的老板会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。

在这个问题上，哈佛提醒经营者注意：作为雇主，你将要器重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果一个老板很容易被应试者的表面现象所迷惑的话，那他就不能称为“慧眼”。

一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但在推销工作上他就不一定是人才，反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

有这样一个例子：一家大的化学公司花费重金雇用了一位著名的化学教授从事某一程重要产品的开发，然而几年过去了，老板对这位德高望重的老教授身表遗憾。因为这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可是很有成就，但置身于商业竞争极为激烈的市场，他却束手无策。因而无法推出适销对路的产品。

聘请此人纯粹是多一份开支别无他用。如果老板在决定雇用一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，错用人的损失就不会带来。

公司的风格也可称作为企业文化。在录用知名高级经营管理人员的时候，老板应对他原来所在公司的风格做到心中有数，并在应试的问答中把本公司的大致情况略略而叙。

如果发现两个公司的风格相距甚远，在录用人才时老板一定要慎之更慎，否则将达不到预期的效果。有这样一个例子：某公司老板在面试时发现了一位各方面素质都很出色的应试者，于是决定录用他。任命他为高级主管。几个月过去了，当初这位“伯乐”却越来越难以忍受这位他亲自挑选出来的“千里马”了。原因是这位主管在以前的公司工作时享有很大的自主权，主管对很多事情都有权拍板，而现在这位老板则希望其下属在决定一项事情之前必须向其汇报并得到批准后方可行事。这样一来二去，老板终于忍无可忍，最后将千里马毫不犹豫地解雇了。

从应试者的业余爱好中，老板可看出此人的性格。一个爱好唱歌跳舞的人也许更适合做诸如推销、公关之类与人打交道更多的工作，而一个喜欢独自漫步、沉思暇想的人往往愿意独立承担某项研究、开发工作。

如果经过上述几种的考查，最后决定录用，那么作为老板就可以说：“这已经尽力为公司找到适合引项工作的人了”。