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三正确地运用管理智慧（第3页）

一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给部属，让大家来共同承担责任，但是授权于他人并非是件容易的事。

有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”

乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下以很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到：无论这怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。老板把这样的任务交给我，自然是看不起我。

从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而却是南辕北辙，大相径庭。

哈佛指出，相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。

老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰，讲明由他全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由约翰来指挥。约翰受领任务后，很快根据生产计划掌握的人员、机器情况做适当的安排，工作一切都很顺利。

一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30％，于是便把约翰叫来，责怪说：“你是怎么搞的?把一周的产量定得这么高，工人过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办?”

在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降了20％，又埋怨说：“约翰，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多?你要加强管理，否则计划要完不成了。”

这样一来，约翰左右不是。本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责组织生产计划的实旋，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑老板是不是真的让他负责，他感到自己图有虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。

其实，约翰的老板并不是有意插手部属的工作，而只过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。

可见，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到无名无权。若想成为一名优秀的老板。就必须深谙此道。

有些老板总是抱怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。

不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，老板的命令，就没有威力啦!其实每个人都有他的长处，哈佛认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。

在二次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭趣了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自善长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的是晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。

几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。

从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得一施展，“英雄无用武之地”即是如此。

哈佛提醒经营者，你的公司就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，身为老板，你就要能做到对部下的特点、能力甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能会高人一筹。

但是，这里很值得注意的一点是，对部下要深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。

汤姆是刚从财经学校毕业的大学生。他仪表堂堂，口才出众，而且交际能力很强。被老板一眼看中，聘任为公关部的副经理。然而在与顾客打交道的过程中，由于汤姆缺乏诚恳的态度和实干精神，又经常言过其实，故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后，就与老板不辞而别啦!

可是要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，哈佛的原则是为人诚实、肯干、能吃苦是用人的首要条件。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。

在规模较大的公司或企业中，部门较多，各部门的相对独立性比较强，互相之间的联系较少。各部门的人通常只需与自已的直接上司联系，部门之间职权的划分是必要的。但往往因此而形成于集团式派这是很危险的。

某公司生产部门的负责人发现，用旧式的机器来生产新型产品有许多不能令人满意的地方，产品在许多方面都因此而达不到应有的水平。

于是他们便组织本部门的技术专家，经过大量的调查和反复的对比、研究，拟定出一份改进旧机器的设计方案，交给了老板。老板视之如宝，一旦研制成功，将会给公司带来很大的效益，但是他又担心生产部门的技术力量不够，便让研究部门与他们一起合作，共同完成几项机器改进计划。他本以为这样一来，定会加速研制工作，谁知又牵了一只拦路虎。

研究部门的人员一接到协助研制的命令就很不高兴。在他们眼中，生产部门的人员只应负责维护机器，至于改造、革新一类的工作理当由研究部门来承担。现在生产部门的人员竟然自行提出了机器改进方案，岂不是触犯了他们的权力吗，如果和他们一块搞，干好了功劳是人家的，干砸了则怪我们无能，费力也是白费力。既然生产部门搞出了方案，就让他们自己去搞好了。

于是在公司的工作协商会，研究部门的负责人便推脱说道：“生产部搞的这个方案相当好，只是我们最近太忙，实在抽不出人。我看还是生产部单独来做比较合适。”

这一番话听起来似乎蛮有道理，实际上是研究部在拆生产部的台，也许他们心里暗想：你们要是搞不出来的话，那可就有笑话好看了!生产部的人听了感觉到不合口味，必有言外之意，心想，本来是件好事，如果双方通力合作的话，肯定会收到令人满意的效果，可研究部不愿意配合，让我们一家搞不是要看我们出丑吗?于是生产部人员的积极性在无形中也受到了打击。这就是公司里形成了小集团所带来的恶果。

两个部门的人员之所不能很好地合作，并非他们之间有难解之怨，主要是因为长期以来他们各自为政，人员互不交流，不同部门的人员之间根本没有建立起互相信任、彼此合作的关系，甚至产生了对立。

如果一个公司里出现了这种情况，浪费则是不言而喻的事情啦，同时引起公司的内耗，各部门之间明争暗斗、推诿扯皮，这样的公司还会有什么前途可言呢?

作为公司的老板，他所处的位置是整个公司里最高的，也是最有责任和权力避免公司里形成一个个充满本位主义的小团体的人。要不断对员工进行适当教育，使他们充分认识企业是一个有机整体，特别是那些主管标本某部门的经理们，公司所有部门和全体员工都应为了一个共同的目标，即为公司的利益而工作。

同时老板还应想方设法加强各部门人员间的沟通与交流，让他们彼此认识对方的工作，并在必要的时候加强人员间的流动，比如可以让研究部门的人员到生产流水线上实习一段时间，或是把生产部门的人员请到研究部来看看研究部人员是如何工作的，从而使各部门的员工，特别是各部门主管能经常做到“换位思考”。只有这样，老板才有效地避免本位主义对公司的危害。