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三哈佛的生产与作业管理（第2页）

·许多管理学院的行为，也常使问题变得更为严重。他们把生产和作业管理看作次要的，或是仅仅强调技术性的理论，如线性规划和排除论。而不是去研究在生产过程中，如何控制、协调和激励管理人员及员工所需的管理理论，以及解决问题的思路和技巧。

在哈佛商学院第一年的生产和作业管理课程中，诸如此类的事例牵连的还很多。

谁是生产作业管理的决策者？

在生产与作业管理的案例和课堂讨论中，学生们要设身处地充当以下假设的制造经理，有关一些特殊的生产难题要作出决定。

·你是一个钢铁制造企业的生产部主管，公司要求你去了解涉及高度自动化、大批量生产流程每个阶段的有关成本，以确定最佳的生产工艺、产品价格和产品组合策略。

·你是一个特许经营的快餐连锁店老板，你必须充分掌握本店的作业流程，在极其忙碌的工作时间里，也能够提高服务质量。

·假如你是一个气候温暖的著名旅游胜地的项目经理，按领导要求在制定长期战略的同时，要设法为旅游胜地的网球业务增加短期利润。因为过去这项业务在一年中有八个月不能得到充分利用，而在各冬季游人数又急剧增加。

·你可能是一个大批量生产的造纸企业的执行副总裁，你必须要求所有的市场区域内，监督公司的计算机技术的引进情况以增加利润，并保持公司在造纸行业的领先地位。

可见，进行生产与作业管理决策，并不只是生产装配线上的作业长、车间主任、生产管理专家和技术人员的事，公司高层的决策者，也要做出最佳的选择。

在HBS，在课堂讨论前都有许多问题要学生们来解答。每次课堂讨论前都要准备解答大量的问题。由于数字确实能揭示问题之所在，而且能确定哪种解决方法在经济上是可行的。所以，定量分析在生产与作业管理中起着非常重要的作用。学员们很快了解到，仅是依据过去在华尔街上的经验或狭隘观念，是难以理解为什么当每张订单，需要七块电路板或钻200个孔时，就要从传统的冲孔技术转向修正后的五图形冲压技术。但是，在哈佛商学院生产和作业管理的安全讨论中，一个好的定量分析，就能清楚地向你展示为什么要使用五图形冲压技术。

生产与作业管理与市场营销管理一样，很容易被许许多多的数字所迷惑。就算你是在做一个完整的数量分析，数字也只能揭示一部分内容。生产与作业管理告诉学生们，好的管理方法不能仅限于经济学的范围之内，去预见事情过程的某个步骤对其他步骤的影响；某种变动对相关人员的影响，以及这些变动是如何与公司长期目标协调一致的。真正有效的生产与作业管理决策者，必须综合运用定量分析、判断以及直觉。

哈佛商学院的学生们，在努力掌握生产与作业管理分析的过程中，他们深刻地了解到每幅图纸和每个数字，各表示什么。POM分析只是一种工具，主管对生产流程能也了如指掌，看它是如何工作的，各个生产工艺的优点和缺点，流程在哪里中断了以及如何修复或者改进。

HBS的这门课程在生产和作业管理的不同方面时，要求描绘出美国最大的两家快餐连锁店：麦当劳和伯格·金的管理流程图。运用有关这些著名竞争者的HBS案例作为例证，从更高的视点涉及某些领域，而这些领域是HBS的学生们在阅读带有复杂、晦涩的生产与作业管理环境细节，并且长达40页的数据分析时曾涉及过的。

像其他所有的HBS课程一样，在生产与作业管理课程中，教授告诫学生们，要想了解企业的市场竞争情况，必须首先考查其整个经营活动过程。

对于麦当劳和伯格·金，他们的经营业务都是快餐。两者一定要有几种美味可口的食品，对顾客服务要周到、利索，并且要使顾客的账单保持在平均2美元的水平上。为了有利可图，公司必须每天为大量的顾客提供服务，能使顾客常期光临，成为公司友谊之客。

由于两者都有经营特许权业务，其方法就必须高度标准化，每个分店不论其经理或雇主是谁，都必须有效利用空间，对质量必须达到应有标准。在任何有特许权的经营业务中，保持经营上的独特之道和服务质量的达标，是个关键性的成功因素。

尽管这两家著名的公司都是提供可口的快餐，但这两家公司的经营特点却不相同。伯达·金经常强调的是让顾客选择自己想要的汉堡包；而麦当劳则强调服务的速度和稳定的质量。伯格·金不惜重金作宣传，以可口的汉堡包在等待着每一位顾客；而麦当劳则对人们说，他们在顾客进门之前，就准备了新鲜美味的食品，几乎不用等候就能马上吃到口中。

HBS的生产与作业管理教授告诉学生们，在转向分析每个餐馆具体的生产与作业时要注意这些有关事项。

简单的流程图是哈佛商学院学生必须掌握的一种基本方法，当学生们阅读每个案例时，他们要设法在心里和在纸上，画出有关产品使用什么材料，经过哪些人力或机械加工工序，以及每个工序所需时间的流程图。绘制得好的流程图，能将既复杂又令人困惑的生产工艺流程，转变为清晰的图形，并且能用以进行分析，这是十分重要的。

当营业员在柜台前喊叫，极其灵敏的烘烤师听到了喊声，于是从烘烤炉旁的小冰箱里取出12片肉馅饼，将它们六个一排分两排放在长方形的烘烤炉上。当肉馅饼接触到烘烤炉的瞬间，烘烤师速按电源。根据工艺要求，一个烘烤炉不能同时烘烤12个以上的肉馅饼。并且为了保证质量，只能开唯一的烘烤炉。烘烤师听到定时铃响后立刻作出反应，在数秒钟内将肉馅饼翻身，并且依照麦当劳的标准，在很短的时间内将肉馅饼从烘烤炉中取出。按照这样的标准化程度，不论你是在旧金山、波士顿、还是在伦敦或北京，都能尝到一模一样的新鲜汉堡包。

在煎烤肉馅饼的同时，面包也要拦上味料并进行预热，肉馅饼准备好后的几秒钟内，热腾腾撤上佐料的小面包也被放在烘烤炉旁的一个小碟子上，然后准确地把肉馅饼挪离烘烤炉，放到小面包之上。

为保暖并便于分类，汉堡包被尽快用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到服务台旁的玻璃橱里。在这个玻璃橱的两边，是顾客们要买的其他食物——饮料、甜食和煎饼。所以食物放的要接近营业员，以便易取。这就保证了顾客们不必等候过长的时间。

经理对顾客善于察颜观色，同时还注意他们对食品选择以便控制不同类型汉堡包的流向。只要所有的员工都勤奋而快捷地工作，他们操作有条不紊，井然有序，这样是不太可能发生错误的。

伯格·金在20世纪60年代和70年代初期，经过自己的努力创造了独特的经营方式，因而采取了不同的生产策略。伯格·金的连锁店，以优质的服务来满足顾客的最大要求，并把选择权交予顾客。这是一个设计生产流程，以适应公司战略需要的很好例证。

伯格·金的生产流程属于装配生产线型，而麦当劳则是批量生产。烘烤师把肉馅饼和小圆面包放到传送带上，将其连绵不断地送入烘烤箱内，最后进入收集箱。这个收集箱是放在蒸气柜的桌子上，以便肉馅饼和面包保持微热用的。

蒸汽柜则放在长长的不锈钢柜台的顶头，你如果站在伯格·金的柜台前，厨房是一眼可见。在柜台两旁的营业员听到顾客所要的食物以后，就通过麦克风向里传送，有人马上就从蒸气柜里取出肉馅饼和面包，把它们抹上酱和佐料，以后依照顾客的要求配上汉堡包，并用纸袋包装好，通过适当的孔道滑到服务台。

任何生产流程都有某些优点和不足，因此一定要把生产决策作为公司的战略决策。伯格·金的生产流程，能够按顾客的不同需要制做汉堡包，并为之烘烤，以优质的服务来满足顾客要求是相当必要的而对别一些人却价值不大，或者毫无价值。

翁迪公司却是以综合两家最大的快餐竞争者的某些特点而取得成功的。它的生产体系也参与汉堡包的竞争是非常有趣的，翁迪公司的汉堡包，就像麦当劳一样成批煎烤，然后又像伯格·金一样面对顾客。

对于快餐店来说，当顾客来到柜台前时，保持大量新鲜的汉堡包和三明治是成功的奥秘所在，顾客最讨厌的就是排成长龙来购买食品，这样会浪费他们的时间。对于快餐店经理来说，也没有什么比在深夜整个生产节奏放慢以后，突然看到一辆载有40名饥肠辘辘的高中生的公共汽车，像饿鸭子一样飞也似地跑向连锁店，经理看到这种现象是多么的惊喜啊!