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第15章 準則十五 做出正確的決策（第1页）

第15章準則十五：做出正確的決策

決策關乎領導者事業之成敗。它是整個領導過程中最關鍵的一個環節。如果決策失誤，就會滿盤皆輸，前功盡棄。因此，領導奢者必須高度重視決策工作。

巧用決策智囊團

所謂決策中的智囊團，也稱之為「外腦系統」、「頭腦公司」、「思想庫」等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的咨詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方面的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。

曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就曾得益于智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上臺之前，由于沒有把握住世界石油危機帶來的沖擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在１９７９年９個月中虧損７億美元，打破了美國有史以來的最高記錄。艾柯卡上臺以后，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司咨詢組設計的Ｋ型車，并在Ｋ型車的基礎上推出了一系列眾多車型的車輛，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，１９８４年該公司盈利２．４億美元，提前償還了１２億美元的政府貸款。其股票從１９８１年的每股３美元上升到１９８４年的３０．７５美元。

可見，面對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，采取獨裁的決策方式是無效的，必須著力于建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。

智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。

第一步，接受決策咨詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全面掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，并有人專門負責。再次，智囊團應該在接受咨詢任務之后，展開初步工作，進行初步調查，并根據初步調查情況制定工作計劃。

第二步，全面進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之后，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全面、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然后根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體系進行分析、對比、研究，進而制定各種方案，并對各方案進行分析和評估。

第三步，多方征求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反復論證，提出一個初步的研究方案，并召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然后，智囊團再根據各方面的意見和反應作相應的修改和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最后，大家集思廣益，內部再進行反復的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。

當然，智囊團作為領導的「外腦」，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在于研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中選優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最后結果。那么，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決斷呢?這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。

領導人在聽取智囊團意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，并在各種方案的不同點中找出共同點來。接著，設置處理、分析不同意見，使其趨于一致，匯集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用

第一，利弊分析法

由于各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成共識。

第二，邊際分析法

這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨于一種方案，則該方案較優。

第三，冷卻法

讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間后再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反復權衡，選擇出最優方案。總之，領導者既要充分發揮智囊團作用，又要使自己具有最終決策的獨立性。既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊團的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處于合理的構架之中并在實踐中立于不敗之地。

科學地制定決策

一般來說有效的決策要達到目的性、可行性、經濟性、合理性、應變性的要求。因此領導者在決策過程中應當遵循一個合理的決策程序，通常這個合理的決策程序依次包含有下列６個步驟。

第一，發現問題與機會

首先要研究企業的外部環境，認清楚企業面臨的挑戰與機會，然后要分析企業現有的自身條件與優勢，認識企業的長處和短處，優勢與劣勢。在尋找企業的問題時，應當明確造成問題的原因，也就是說要把現象和原因二者區分清楚。現象是指首先引起人們注意到存在問題的某種特征或事態發展。例如某公司出現虧損，然而，虧損并不是該公司的問題所在，而是問題的現象或后果。那么，該公司的問題到底是什么?答案可能有多個。例如，公司的產品質量不好、產品定價太高、公司廣告計劃執行得不好等等。要把現象和原因二者區分清楚，就必須研究公司為什么出現虧損。研究的結果可能是因為公司的銷售總額低于生產的盈虧平衡點。

第二，找準決策目標

找準決策目標很關鍵。目標確定不當，必然會影響到其后一系列措施和行動的合理性。企業領導與有關人員應根據收集的企業內外部情報信息進行集體討論和研究。如果在目標研究的過程中出現了不同意見，要盡量做到統一。經反復研究仍不能取得一致意見時，不同的意見可作為幾個不同的決策方案，通過分析比較作出選擇。

第三，擬定預備方案

每個決策目標至少要有兩個行動方案。擬定這些預備方案時要充分發揮智囊團的作用和企業員工的創造性。

第四，理想方案

在若干預備方案中挑選一個最好的方案，有時是比較容易的事，但遇到多個方案的優劣很難評出上下時，優選就不是一件容易的事。倘若此時決策者在時間不允許的情況下猶豫不決，必然會貽誤戰機，給企業造成不必要的損失。不同類型的決策問題，其選擇標準也不同。期望值標準、最小損失標準、收益最大可能性標準和機會均等的合理性標準等都是風險型決策中常用的標準，而確定型決策則常用價值標準、最優標準或滿意標準。

不管用什么科學的方法對預備方案進行評估和優選，最終的決斷還得依靠決策者的素質、經驗和能力。

第五，執行方案

最佳的方案確定后，就要制定計劃開始實施方案，積極貫徹實施。這是使決策達到預期效果的重要過程。

為了做好決策方案的實施，必須把決策的目標和實現目標的措施向企業員工公布，動員員工為實現既定目標作出貢獻。在實施過程中，決策者要做好計劃、組織、溝通、協調等多方面的工作。