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第8章 项目细节 细节决定项目成败（第3页）

制度细节是高效运行的保障

企业家最重要的使命是寻找企业生存之道，构建可持续成长的制度体系和内在活力。摸着石头过河，确实颇有创意，但只是权宜之计，况且市场经济不是小河沟，是汪洋大海，水太深，也太浑。而且还有一个更现实的背景，中国企业对企业及市场经济的了解很肤浅，屈指算来，我们与市场经济、产权和现代企业制度零距离接触才仅仅十余年时间。而没有长期的企业实践作背景，悟道实际上是很困难的。

那么企业生存之道在何方？在先行者那里。西方企业家做企业已经有几百年的历史，他们最先领悟企业生存之道，比我们更深刻地领悟了企业经营管理与市场经济的本质性的东西。从整体意义上看，西方企业家在经营管理企业过程中，比我们更实事求是，更务实，更理智。比起我们的盲目创新，智慧、虚心和系统地学习和继承他人已有的东西，是一条捷径，更是一条必由之路。当然，这种学习不是简单的模仿，不是引用几句名言警句，不是简单地引进一些管理技术和方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。

美国公司的一个特点是公司运作主要依赖制度，其制度的设计与制度之间相互的平衡与检查非常值得我们学习。所谓制度，也就是流程，指到哪一步该做什么、如何去做。当一个公司的运转完全靠制度时，事情就简化了，避免或减少很多无谓的判断、协调、争执，工作就会变得更有效率。

任正非高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是学习IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么。”

为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任正非支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我：“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任正非给我们充足的预算，支持我们全力去做。”

华为由此一步步地学会了IPD／ISC（集成供应链）管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。

这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司数不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败？某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，差异的产生原因在哪呢？就是《华为公司基本法》华为有基本法，很多企业都没有。《华为公司基本法》，是任正非和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。

正是通过《华为公司基本法》，任正非完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。

华为因而有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便过程中遇到艰难与挫折，也不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立有效的管理体系。这是《华为公司基本法》的真正价值所在。

学习华为，要从学习《华为公司基本法》开始。每一个老板都需要像任正非那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，往哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。

1998年，华为引进了久负盛名的英国NvQ企业行政管理资格认证，尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系，建立文秘行为规范。经过深入的学习，华为秘书人员逐步认识到：（1）工作效率的提高是建立在有序工作之上的，任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。（2）要处理好例行公事之外的工作，需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮助工作人员寻找处理问题的共性。（3）要提高工作效率，必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。

在学习的同时，华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。

在任职资格认证体系的指导下，打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理，以及各个部门的流程连接等成为华为秘书考核的内容。

在考评中，秘书可以对照文秘标准来检查自己的工作，以便及时改正，做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系，考评员主要是帮助秘书早日达标，从而使秘书在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。

另外，华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，华为以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了公司各管理层之间，以及上下级之问关系的改善。

这次任职资格尝试获得了巨大成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书们的积极性，华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高，华为的一个秘书的工作效率甚至相当于其他公司三个秘书的工作效率。

任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上讲道：“大家知道，我们现在推行英国的任职资格标准，但是英国的任职资格标准是一个僵化的体系。英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的，在世界上应该是高水平的，你看看曾经的英属殖民地，像新加坡呀、香港呀，发展都很好，都是来源于他有周密的、全面的法制环境与建设。英国的任职资格体系虽然是个非常好的体系，但缺少生命活力。我们已经把美国Hav

公司的这个薪酬体系控制制度引入了任职资格体系，希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。我们最近考评了很多五级干部，仅用三级的标准考评他们，他们就满头大汗，感到三级太难考了。他们说，那咋办？我说，给你三年时间，一定要达到五级，你自己去努力补这个课去。三年以后有一大批达到标准，那我们就可以制度化。所以我们高级副总裁一级的任命，只有两年有效期。所以，我们确定的干部路线是从我们自己队伍尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过‘小改进、大奖励’来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了。另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。”“我们确定了要自力更生，从自己的队伍里培养和选拔干部，但是我们并不排斥外来的帮助。大家知道，Tower公司现在给我们做顾问，IBM公司正在全面充当我们的管理顾问。他们带来了很多好思想、好方法，我们消化以后，经过一次培训、二次培训、三次培训，我们就慢慢地传播到基层去。”

在《商界评论》上，北大纵横咨询顾问陈颖对华为的资格认证体系有过细致的描述：“华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。

在华为，六个培训中心统统归属于任职资格管理部之下。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知‘现有’和‘应有’的差距。

“而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。”

华为的任职资格标准包括资格标准和行为标准两个方面的内容。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺，主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。

其中，专业技能是资格标准的核心，而行为标准则是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。

华为在制度上不仅借鉴国外的做法，还有自己的创新。《华为公司基本法》以企业内部法律的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在国内企业经营发展史上是创新。创新意识同时也贯穿于华为整个经营管理过程，其中包括技术、生产、营销、组织、人事等的创新与开拓。

在《华为公司基本法》出台的同时，在任正非的建议之下，起草者们同时还拿出了28个“子基本法”，包括委员会管理法、虚拟利润法、安全退休金法以及人力资源制度等，这些“子基本法‘’仍然不是具体的操作制度规定，而是对企业各个组织单位的设计原则进行细分定位。它们没有惩罚和纠错的内容，关于企业运行底线的规定则由各种各样的制度和规章来

实现。

《华为公司基本法》分为宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。

《华为公司基本法》近2万字，是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。《华为公司基本法》，实际上是根据任正非的思想用统一的语言集中作的一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。作为中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似企业内部文件

的典型范本，对中国企业文化影响深远。以《华为公司基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

制度正在完善过程中，到处可以钻制度的空子。在制度不完善和监督制约机制不健全的地方，很容易以权谋私。完善的规章制度是对一家企业的生产、管理的保障，其范围包括企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有的活动。摩根斯坦利董事长普赛尔说过：“所谓的企业管理就是解决一连串关系密切的问题，因此必须建立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”