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第8章 项目细节 细节决定项目成败（第4页）

在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应的就不可避免要应对不同的问题。企业制度的作用就是保障企业在各个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。企业只有不断完善企业制度，才能不断提高运行效率，提高利润率。

细节是执行力的基石

2l世纪才刚刚拉开序幕，华为就因为强劲的发展势头成为世界通信业备受关注的企业：2000年到2004年的短短几年时间里，华为的海外复合增长率达到了122％，2004年，华为的海外整体销售额已经高达460亿元。

很多人好奇，为什么华为能够在短短十多年时间里发展成如此强大的企业，而且还能够在残酷的市场竞争中保持如此强劲的发展势头？

或许，任正非在华为内部的一次讲话给了我们答案。

“有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但事实上，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍了，所以我们取得了成功，才会发展到今天。”

任正非认为，全球经济都在经受着IT行业的痛苦，而且困难都全行业的。可是，华为却能够先知先觉，根据未来的发展形势对公司的策略做出相应的调整，使华为“永远领先对手一步”，华为也得以度过这个“冬天”。

2000年，华为员工李某和同事通经过市场调研发现开发视频产品的市场很大，他就向自己的直接上级宋某提交了一份详细的开发视频市场的项目报告。宋某仔细翻阅了这份报告，觉得这个建议确实不错，但有一定的风险。他想，项目一旦失败，自己就要负最大的责任，到时候多年努力得来的“乌纱帽”就不保了。因此，他没有选择“冒险”。李某又几次提交了产品计划，宋某用各种理由将这个项目拖延下去。最后，李某只能愤然辞职。离开华为以后，李某创立了自己的公司，凭借那份“冒险”的视频开发项目，他的公司获得了很大的利润。而宋某则因为让公司错失了一次很好的机会被任正非果断辞退。

人们常说“不怕做不到，就}自想不到”，就是说，想法是非常重要的，但它只有被执行后才能有价值。如果当初宋某同意视频开发项目，他不仅不会丢掉职位，反而会得到重用，华为公司的市场竞争力也会得到提升。

任正非辞退了宋某也从另一个角度反映，任何一家企业都不希望企业中存在唯唯诺诺的员工，尤其是那些做事拖沓的员工，因为企业要想保持竞争力，需要每一个人都能发扬“立即行动”的实干精神。对此，任正非非常敬佩日本的科研人员。

日本科研人员曾经推出过一些栩栩如生的机器人或是高科技的电子产品。开始，这种举措遭到了很多外国人的嘲笑，认为那些产品根本就，没有实用价值，只是好玩罢了。可是，日本人却把它看成“希望产业”，而且在不断地加大投资，每年都会研发出一些新的机器人。

随着近年来劳动力成本的上升，很多企业的发展都遇到了瓶颈，特别是中国的南方企业更是遭遇了一轮又一轮的倒闭潮。可是，日本企业却依然“忙碌”，似乎并没有受到影响。很多企业家到日本企业参观，想探个究竟。结果让他们大跌眼镜，原来很多日本的工厂里随处可见一些忙碌的机器人，它们不知疲倦地工作，始终兢兢业业。这时候，很多企业也开始研发这种机器人，那些没有研发能力的企业就干脆花重金到日本购买这种“钢铁工人”，可是，与日本企业相比，他们还是落后了很多。

世界上没有绝对完美的“行动点”，心动就该行动，我们不能指望一切都已经成熟的时候，才想着轻松地摘取果实。就像当初日本人研发代替人工劳动的机器人时，我们就应该认识到它的用处，并立即行动，而不是等到别人成功以后才模仿或者复制，这样，我们才能领先对手，而不是远随其后。

2010年5月7日凌晨，五十年一遇的暴雨袭击了羊城，城里的数个小区被淹，多条主干路线也被雨水严重破坏。位于广州大道北沙河的某机房，由于地势较低，一楼的设备未能幸免于难，全都泡在了水里。由于变压器也被损坏，只能暂且由UPS供电，该机房随时都有可能全部掉电。

华为广州办事处的工程师田海洪、杨志昆、刘珍贵等接到故障上报信息后，没有丝毫犹豫，在交通几乎瘫痪的情况下，驱车于滂沱大雨中，并且奇迹般地在凌晨四点赶到了客户机房。当时，一楼供电机房已经不能正常供电，很多维护、工程物资和备件也已经不能使用，幸运的是主干设备都安装在二楼及以上位置，没有被水淹没。在与主管简单沟通后，田海洪等人决定连夜协调应急备件，同时，他们还加入了战斗队伍中，帮助客户排除机房蓄水。整整24小时后，这些人才将机房的水排除干净。田海洪等人立即更换了变压器等供电系统，网络才恢复正常。当他们看到客户激动的样子，田海洪等人似乎也忘记了疲惫。

任正非说过，客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的原动力。“顾客就是上帝”不是嘴上说说而已，而是要付诸行动。就像伟大的德国诗人歌德曾经说过：“光有认识是不够的，必须应用；光有愿望是不够的，必须行动。”

华为公司的测试一直都走在全国的前列，其实是有原因的。华为人总是会随时了解新规范出台的信息。每当新规范一出台，华为人赶紧先把新规范拿到手，然后立即安排人员把新规范同老规范做对比，分析其差别，并在设置里面加以解决，进行补测。华为人一边做测试，一边进行规范答复，另外还联系电总安排落实测试设备及人员。三步同时走，使华为的测试走在了全国的前列。

总之，身处职场，每个人都应该认识到竞争的残酷，督促自己要抛开空想，并付诸实际行动。只有当别人还在休息的时候，自己依旧大踏步地向前走，才能永远领先对手，让自己保持竞争力。

细节管理需要全员参与

日本三菱集团创始人岩奇弥太郎以勤俭办企业著称于世，他曾生动地说过：“酒桶如果有个大漏洞，谁都会很快发现，但是，桶底如果有个毛发般的小孔，却不太容易被注意到。”涓滴的泄漏比大量的溢出更可怕！确实，细节问题因为其小容易被忽视，但由此造成的后果却会很严重。因此企业应及时发现和消除存在的小漏洞。但这样就会产生一个问题，即企业大量的细节问题应由谁来负责发现和消除？细节管理的回答是：依靠全体员工，

因为，一方面员工的经验和智慧是企业宝贵的财富，他们了解企业流程的每个细节，他们也知道企业的具体症结；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小，而领导的时间、精力、智慧都是有限的，不管其如何用心和努力，都不可能发现和解决企业中存在的所有问题，只有充分发挥全体员工的积极性，充分利用他们的智慧，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。确实，一个企业要解决的细节问题很多，如果都等领导来解决，这是不能想象的。

“自助者天助”，企业管理的逻辑点最终要反映在如何调动企业员工的积极性上。特别是当今这个复杂多变的时代，要求企业建立全员应变的企业应变机制和应变文化。而细节管理正是从这一点上强调管理是以企业员工为主体的全员性活动。全员参与的细节管理强调每个员工从身边事做起，摆脱工作生活中的被动、消极处境，变抱怨、等待为积极主动解决问题；强调“自我管理”，即从我做起，自己发现问题，并且自己尽快解决问题；强调问题的解决，不拘泥于谁是谁非。

如果企业的全体员工都来关注细节，则细节无处可遁。

细节管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，实现管理责任具体化、明确化。精细化管理对每一个人来讲就是要尽职、尽责，对工作负责，对岗位负责，人人都管理、处处有管理、事事有管理，做不好分内的事就应该承担相应的责任。对企业整体来讲，要自上而下层层有责任、人人有责任，做到职责清晰，任务明确、细化、量化、具体化。

要落实责任，首先要建立健全各级岗位、各个部门的责任制，形成纵到底、横到边的责任保证体系。通过建立责任制对各级岗位、各个部门作具体的规定，这样才能做到职责分明，各司其职，充分调动各个岗位人员的主观能动性，做到事事有人管、层层有专责，真正把责任落实到人头，管理落实到实处。

在细节化管理中，通过落实员工责任、规范员工行为、完善精细标准，让每一位员工在工作中对每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都做成精品，形成“事事有标准、处处有规范、时时有人管、人人都管事”的精细化管理体系。

细节管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，达到上下联动，精细化管理才能落到实处，才能发挥成效。

向细节管理要效益，要在提高全员意识上下功夫。细节管理是一种理念，是一种意识，更是一种精益求精的态度。企业的各项管理是通过全体员工去实施和运作体现的，细节管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到细节管理之中，细节管理才能够发挥出成效。

全员参与管理，这是在华为项目管理中比较独特的一种方式，除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目管理服务的角色和职务，比如纪律监督员、考勤记录员，还有图书管理员、配置管理员（CMO）、培训管理员等。在一个大型项目组中，各种协调和基础性管理工作是非常多的，这些工作被整理并分解给不同的人员负责，并以责任分工界面方式明确下来，项目组的所有成员都会参与到这样的管理工作中来，很好地提高了所有组员的主人翁意识和积极性；即使在每个小组中，小组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题工作由不同组员负责牵头，组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，领命之后的组员一般都能感受到一种使命感而投入极大的热情负责这类工作，效果也常是非常明显的。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个项目组对工作中细节处理的普遍积极性。

华为表示，质量文化建设工作必须全员参与，才能真正有效果，并且要长期坚持。发动全员参与质量文化建设工作，这是提高质量的根本。企业向社会提供产品，需要由很多个环节来共同完成，从产品的设计、开发、制造、生产、销售直到售后服务。而所有这些环节都是由各部门、各岗位的人员共同完成的，任何一个环节出问题都将影响产品的最终质量。因此，要通过质量文化建设和管理工作的互动，使员工更深入地理解质量文化的内涵。

正是因为华为对品质的控制所进行的全员参与式的细节管理，才使得华为产品的品质有了很大的提升。一位华为人这样写道：“随着巡检和抽检工作的开展，员工提高了自检、互检意识，‘第一次就把工作做好’已不再是一句空话。由于巡检、抽检中发现的问题与员工的品质系数直接挂钩，操作员工一有时间就自检，下道工位对上道一工位的作业内容进行互检，大大降低了首检不合格率，插件工序在这方面收效甚大，如5月9日生产C803OPT板时，第12工位将两个电解电容插反，第13工位在进行自检、互检时，便发现这一错误，迅速反馈给责任者，避免了批量性质量问题流人下道工序。另外，抽检、巡检工作的开展，也使下道工序投诉率大大降低，比如，焊接车间的下道工序投诉由3月份的22起降至4、5月份的7起、4起（这其中主要是事前预防控制做得好）。从根本上说，巡检、抽检工作进一步提升了‘全员’的质量意识。我们将发现的问题在第一时间反馈给相关人员，由于生产管理人员及PE工程师对我们反馈的问题高度重视，并积极加入到我们的巡检、抽检行列中来，因此许多问题得到了迅速、彻底的解决。全员参与的质量管理，也大大减轻了检验员事后把关的巨大压力。