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四一分钟管理的效用（第1页）

四、“一分钟”管理的效用

人是有感情的动物，有喜怒哀乐。但只要善于控制自己的情绪，使你的行动在你理智的控制下有条有理地进行，也就不会有什么越轨现象。

人是有感情的动物，有喜怒哀乐。但只要善于控制自己的情绪，使你的行动在你理智的控制下有条有理地进行，也就不会有什么越轨现象。

企业的经营是由人操纵的，若经理人情绪不稳定，把情绪渗透到管理之中，企业的经营管理被其情绪左右，也会带有情绪。一旦这是一种不良情绪，就会影响企业的运行和工作的效果，对企业来说，损失可谓太大啦。

经理人动辄发怒是不良情绪的最显著表现，除此之外，焦虑不安、不高兴、板着面孔、喜怒无常、态度激烈、绝望沮丧等，都是经理人情绪不稳定的表现。

情绪不稳定的经理人，理智控制不住感情，或者整天匆匆忙忙，若非如此倒无法忍受感情的冲动，他们往往无法对一种工作长久的集中精力。在旁人眼中，他们仿佛有充沛的精力，这些人尽管忙忙碌碌，其结果常使人大失所望。

这种经理人的情绪在管理上体现为变化无常，缺乏自信，没有原则，让人弄得神魂颠倒。

如果经理哪一天到公司来没有说声早，那么那天就会有一场不可预测的风云!“当他发怒的时候，大家最好不要接近他!”

这种情形，往往是经理人把公司当成他私人的住所或把职员看成他的出气包，把私人感情或情绪和工作掺合起来，公私不分。

一些比较情绪化的经理人，时常把个人的喜怒哀乐等感情带到工作里，对待职员一会煦暖得像阳春三月，一会则是寒风刺骨，咄咄逼人，一会是亲朋好友，一会则是不共戴天，势同水火的敌人。

平白无故地对职员的工作情绪增加压力，从根本说属于经理人自己的私生活，给职工造成不应有的负担，久而久之，职员便会对工作的注意力集中到经理人身上，善于对经理人察颜观色，拍经理人的马屁，或者对经理人平白无故的推卸责任产生对立情绪，处处针锋相对，那将有损于企业的发展前途。

某公司的职员这样评价他的上司：“他的笑脸是很少见的，只要他一微笑，他那和谒可亲的面孔会突然发亮，天上的阴云立即消失，太阳露出了笑脸!”经理人不经意的表现，往往造成不良的影响。

经理人在他的私人生活中，因为社交不利。失恋、婚姻失败，家庭困扰，身体不适等原因，会产生一些情绪，若这些情绪不能控制在私人的范围内，而带到公司的工作中来，给其部下造成一种不解之谜。

在一次车祸中一位公司总经理不幸失去了爱妻与唯一的孩子，为使自己忘记此不幸，他决心将“全部精力倾注于事业上”，他以超人的精力每天在公司中加班至深夜，并强迫公司其他员工也都如此。

一年之后，公司变化啦，可经理也变化啦，经理人身带重病休假半年。

如此一来，全公司的员工为此而感到伤心流泪。

经理人除了把内心不平衡的情绪直接传给属下，还间接地通过企业的行政命令影响属下的工作，朝令夕改就是经理人管理情绪化的表现。

某一公司创立伊始，经理人往往要费一番心思，来考虑怎样使企业兴旺发达。一天忽有新的构想，那么就急忙令总政去做。过了两天，想想不妥，就弃而舍之，另出高招。长此以往，属下再没有以前的热情了，经理再有好主意，员工的士气也不能振作。问起员工公司现时的工作，员工都面面相觑，其中一个没好气地说：“让人揣摸不透，日新月异吗?”经理人性急如火，变化无常迫不及待的现象，让属下疲于贯彻他那些不切实际的命令，终于激发了部属的不满，妨碍了工作的进行。

另外有些经理人，由于自卑，拿不定主意，或者因为缺乏全盘考虑，匆匆作出决定，又匆匆地更改，也会出现朝令夕改现象。要是朝令是宽松的，夕改的是严谨的，造成种种不应有的负担。

某一公司第一季度取得很好的业绩，结算下来有较大的盈余。总经理未多加周密考虑就接受别的人提议：提高员工待遇。

于是公司上下喜气洋洋。岂料第二季度遇到多人竞争生意，一番拼杀激战下来反而出现了赤字。这时降低员工的待遇吗?经理人为此深感发愁。

工商管理界曾风靡一本书，名叫《一分钟管理》。该书提出了一种新的以速度见成效的管理法——一分钟管理术。及时的奖励、惩罚能达到极佳的效果，所以不可不重视。

哈佛的一分钟管理包括：

一分钟目标：每个人将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，在一分钟内即能读完它。这样，个人都有明确的目标，可以做到有的放矢，并能定期检查自己完成工作的情况。

一分种称赞：经理及时地对职工所做的比较出色的工作加经表彰，鼓舞职工精益求精。表彰的形式既可是物质的，也可是精神的。

一分钟指责：对员工的过失、表现欠佳，进行简明扼要的批评，然后再提醒他，你是如何如何器重他，只是对他此时此刻所做的工作不满意，等等。

总之，通过一分钟管理，即可使得企业富有活力，更有效率。一位企业经理人说：“企业的管理又难中有易易中有难，恰当者，难则变易於佳者，易则变难。”

如果你想提高一下中层管理人员的士气，那就给他们一些出人意料的赏识。因为对多数人而言，把权利看得重于一切。

派遣一些负责人去参加一个正式会议，或一两个讨论会。你对此要采取慎重态度，先出其不意地把他们召来，告诉他们尽管公司没有很大的成绩，你却羡慕他们的才能满意他们有声有色的工作，因而决定把他们送到某某学校进修，或参加某某讨论会。如果你准备给你的雇员更多的奖励，就让他（她）带妻子（丈夫）一起去，差旅费给予报销。

当然，他们要汇报他们所学到的东西，但你得让他们清楚地懂得你之所以选择他们，是因为他们正是你所希望的能代表公司的人物，为此你要奖励他们，然后发一份备忘录，把你告诉他们的话全文宣布，或在内部发行的刊物上登载。

你已经做了几件事，你向你的雇员表明你注意并且赞赏出色的工作，来鼓励员工的士气，振作他们的精神。却并没有把自己卷入一个代价很高而且不断繁荣昌盛的金钱旅涡中去。当然，那一切并不包括你现有的表扬和奖励计划。

通用汽车公司的前总裁不艾尔弗雷德·斯隆，对于人事问题，从来没有在第一次提出时就作出决定的。他通常要花几个小时，才作出初步判断。

然后，隔几天或几星期后，再慎重对待这个问题。他往往要周而复始地慎重地思虑几遍，斯隆在适才适所方面是颇有名气的。有人问他用人的秘诀是什么，他的回答是：“我没有秘诀。我只是认为：凡是我第一念就想到的人选，大概不会是最适当的人选：人总要反复再三，才作最后决定。”斯隆用人如些谨慎，然后，在其他的方面他却是急于求成的人。