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海尔（第3页）

《南京市场报》96。3。27，把拳头挥向“泰森”；

《厂长经济日报》96。11。7，用户永远是对的；

《经济通讯工作》97年第13期，实施名牌战略，振兴民族工业；

《市场报》97。10。5，用名牌优势走规模经济道路；

《明报》97。12。18，愿与亚洲周刊一起走向成功；

《青岛日报》97。6。19，明天的世界名牌；

《中国信息报》98。9，亮出你的中国造。

在香港出版的9月号《财富》封面上，最抢中国读者眼球的要属青岛海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏，他是最具影响力的50位全球商业领袖之一。这些最新的《财富》“商业领袖”，有的是最大公司的管理者，也有的是最成功的投资者，还包括创造个人财富最多的企业家，他们的入选标准只有一个：影响力。他们决定了企业和行业的发展轨迹，甚至影响着所在地区乃至全球的经济格局。

这期《财富》杂志这样介绍张瑞敏：“他看上去绝不时髦，但身材魁梧、穿著普通的张瑞敏是中国最成功的资本家。他于1984年加入海尔，当时海尔还是一个典型的计划体制下的企业──亏损连连，债务缠身，产品低劣。现在，海尔仍然是一家集体企业（青岛市政府在海尔拥有股份），但在董事长兼张瑞敏的领导下，海尔已经成为中国第一的家电制造商并跻身于最受尊敬的企业之列。海尔的产品销往160个国家，海外销售额达10亿美元。张瑞敏将海尔打造成国际品牌的梦想并非遥不可及。而他在商业上的成功也并没有影响他政治上的进步：去年11月份，张瑞敏进入了中国共产党中央委员会，成为候补委员。”

张瑞敏率领企业在一个竞争性行业里连续增长近20年，逼近了500强的门槛。同样重要的是，他几乎是单枪匹马地在改写当代中国没有世界名牌的历史。无论最终成功与否，他的胆识和抱负令人叹服。这就是影响力。在入选“全球

50位最具影响力的商界领袖”之际，张瑞敏接受了本刊记者黄翔的采访问：作为大陆唯一入选的“最具影响力的商界领袖”，你对海尔的影响力体现在哪里？

答：我认为主要体现在两方面；一是我的业绩。企业管理的成功与否主要是看经营的成果。第二是对人的思维方式的改变。我的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完

100米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。刚开始大家有些不适应，现在大家都习惯了。不断挑战自我，我想这也是海尔员工和其他企业员工最大的不同。

问：你在海尔的影响力越来越大吗？

答：从不断变革和创新的角度来看，我在海尔的影响力越来越大。中国加入，我们的国力在增强，但企业的竞争力遇到很大挑战。企业的竞争力本身不一定减弱了，但你的对手不同了，所以就要加快变革的步伐。我们搞的市场链“流程再造”，涉及的不仅仅是高层的管理员工，而且到每一个人。比如说，开发人员，现在叫“型号经理”，他们要对开发出来的产品永远负责下去。产品卖不出去，他的收入就受影响。再比如，仓库员工现在叫“发货经理”，他要对发出去的货负责任。所以我认为这对海尔是一次很大的变革。

问：20年来海尔的规模和影响力越来越大，现在的海尔和当年在定位上有什么不同吗？

答：过去是制造家用电器，现在为提供家用电器解决方案。我们不再是简单地制造一个商品，而是努力在全球范围内提供受当地消费者欢迎的家电解决方案。

问：同时入选我们“商界领袖”排行榜的还有来自索尼、丰田、三星电子的三位企业家。海尔的管理曾经借鉴了日本企业的成功经验，这三家企业的亮点在哪里？

答：我认为这三家企业经营的手段不同，但在创造市场这一点都很成功。比如索尼“随身听”的发明，就是首先研究了终端的需求。海尔“洗地瓜”的洗衣机，也是来自于消费者的灵感。丰田的“看板”管理，也是针对了用户的个性化需求。我专门去丰田去考察它的这一套管理，印象很深。但我认为海尔可以把它做得更好。三星创造市场的特点在于成功整合了资源，在全世界范围内寻找合适的人才，海尔在人才资源方面学习了三星的做法。

问：你领导海尔18年，最大的贡献是什么？

答：首先是在企业几次重大转型，做得比较及时。比如，过去的品牌战略，现在的多元化战略，事实证明这些转型的效果不错。其实当时谁也没有绝对的把握能成功。比如，当时冰箱的利润大得不得了，但我感觉到不变革不行。再比如，1998

年开始的“流程再造”，当时空调的钱是闭著眼睛就能赚，谁也没有感觉到市场的压力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企业高层在内的激烈反对。但我坚持说服了他们。

还有就是对人的要求。我的持续创新的观点，对员工的影响很大。没有这一点，即使你战略看准了，也很难收到好的效果。企业的决策很难说是对或不对，只有结果才有好与不好。方向对了，还要有好的执行，我的持续创新的观点，就是要员工想方设法把大家认同的战略做好。

问：海尔和别的家电制造商最大的不同是什么？

答：海尔最大的不同在于：从创立那天起，就始终盯住市场。80年代有很多企业，更多的是听命于政府。当时有一些比海尔更大的企业，按照政府的要求拼命扩大规模，影响了质量。再比如，在企业兼并的问题上，政府也向我们推荐过很多企业，对于不合适我们的，我们就予以拒绝，政府有时也会不高兴。但我们坚持市场规律，避免了很多风险。而不少企业的注意力不够集中，没有把市场需求作为唯一的决策依据。

问：难道海尔是有先见之明吗？

答：刚开始，是迫于生存压力。当时我们是一个集体企业，没有银行支持，更没有国家拨款，只有寻求用户的信赖。当时许多国有家电企业，政府给予的照顾很多，如产品卖不动时发红头文件给商场等，反而害了这些企业。有的企业最终成了我们的兼并对象。

问：海尔的经验对别人有意义吗？

答：每年有几十万人到海尔参观，有些人来不止一次，我观察他们大多数是学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业适合，况且海尔每天都在变。在管理方法上，没有什么是最好的，只有最合适的。正如《孙子兵法》所言，兵无常势，水无常形。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？否则就很难借鉴别人。

此外，很多企业借鉴不成是因为定力不足。他们总希望能立竿见影，很怕短时间看不到效果。其实成功往往就在于坚持不懈，把每一个细节处理好。也有的企业，主要是国有企业，受制于复杂的人事关系，很难把管理制度落实到位。

问：海尔的不足在哪里？比如机没有打败联想，白色家电以外的不少业务也没能实现重大突破。这里面能总结出规律性的东西吗？

答：我们正在总结经验。我这里只举一个认识上的问题。比如品牌和产品之间的关系。我们现在意识到，品牌只是高速公路上的反光片，而产品才是汽车的大灯。大灯越亮，反光片越亮；没有大灯，反光片也不会亮。海尔其它产品的不成功，恰恰就在于没有遵循白色家电成功的规律。即没有真正了解消费者的需求。

问：海尔在消费者心目中的地位有目共睹。海尔如何看待合作伙伴？

答：我们已经开始在集团贯彻“帮客户（供应商和经销商）赚钱”的思路。比如，随著竞争环境的变化，出现了沃尔玛、家乐福、国美这样的“大流通”渠道，我们积极介入，寻求合作，比如，考虑为他们单独设计产品等等。

问：现如今的作用似乎越来越大。海尔的系统以的为主，感觉怎么样？在海尔起了多大作用？

答：的应用在中国的确好像成了大问题。比如，很多人的看法是失败的多。海尔在信息技术的应用上也走过一段弯路，但现在已经形成共识：如果你本身的流程不是面对市场，计算机就无法帮你。但计算机可以帮你把人力无法处理的非常大量的信息处理出来，比如我们每年生产上千万台产品，没有计算机就无法做到把每一台产品的责任（包括生产、仓储、发货、销售等各个环节）落实到具体的人。有

了它就能真正做到每位员工都有自己的资产负债表。所以很多国际知名的咨询公司、软件公司到海尔后说，给你们做系统太麻烦了。海尔需要的是能把人与市场联系起来的系统，到目前为止，还没有能为海尔提供能把员工的收入和业绩挂钩的系统。

问：管理如此规模企业的，你怎么分配你的时间？你要求你的主管每天加班吗？