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海尔（第4页）

答：现在不了，现在要求他们每天晚上7：30前必须下班。当然，即使如此，他们每天工作的时间也超过10个小时。我大约一半时间在青岛，一半时间在外地或国外出差。在青岛花时间最多是下车间，与最基层的员工打交道，了解流程再造的进展等等。在外地的重要任务之一也是去卖场，感受第一线。我认为，企业再大，信息化再发达，都不能代替管理者与第一线的接触，它带来的信息往往更真实。

问：越来越多的中外企业家开始互相交流，互相学习。中外企业家什么不同吗？

答：中国企业家的特点是生存能力比较强，面对市场的种种不规范都能应付。与外国企业家相比，我们的不足在于眼界不够开阔，以及综合素质的差距。包括我在内的很多企业家以往更多地思考内部管理问题，怎样做产品，怎样做市场，而对于更深一些的东西，像产业资本如何与金融资本结合，如何全球化运营等，就显得功力欠缺。一位意大利企业家对我说：“我的产品很好，但赚来的钱有时会在汇率的兑换上损失掉。”这就需要更多的学习。

问：说到全球经营，华人企业家中家大业大的不少，但华人管理的专业化大企业不多，你有什么看法？

答：我思考过这个问题，但没有下什么结论。我想可能与我们的传统文化有关。宁为鸡头，不做凤尾，不患寡而患不均等。而西方人有个观念：你好，我就向你学习；我超不过你，就服从你。

问：你没有赶上上大学的机会，但照样做得很成功。你对学历，和学习怎么看？

答：我非常鼓励学习。我的四位副总裁都在40岁以下，进厂时三位是本科，一位是硕士。他们一直没有放松学习，比如参加外国人办的高管短训班等等。对我而言，学习是终生的事情。事实上，我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。比如到美国设厂这件事，很多人的意见是不需要或是不合算，而我深入研究了本田当年在美国设厂的经验。我意识到，如果你不是一个本土化的品牌，你在当地的竞争力就会受到影响。中国入关以后，非关税贸易壁垒肯定也会加强。企业如果不走出国门，对经营的影响不言而喻。

问：你的管理思想是从哪里来的？

答：一方面是看书学习。80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书。所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。再往后，我看了德鲁克等人的书。还有一些案例，在眼界上有所开阔。第二，我喜欢从“被管理者”的角度看问题，我总是在想我这样做，对普通员工和消费者意味著什么？这一点对形成我后来的管理思想和决策很有帮助。在冰箱很赚钱的时候，我就意识到，短缺时代的消费者是别无选择的，其实他们对质量、服务早有抱怨，只是很多厂家没有这个意识。等大家都有了冰箱，服务很快就会成突出的问题。

问：为什么别人没有这样的意识？

答：这可能与我的经历有关。我是老三届，曾经在一个小五金厂当过很多工种的工人，在社会的最底层干过，体会过“被管理者”的感受，这一点对今天我作为“管理者”，获益匪浅。我当工人时，最希望的是受到公平对待。海尔现在的流程再造，某种程度上就是让每位员工能在公平竞争的环境下发挥自己的创造性。我当过班组长、车间主任、副厂长、行政干部，我能体会到每一个环节员工的感受。

问：现在的海尔距世界500强只有一步之遥。你84年进厂的时候梦想过企业会发展到这么大的规模吗？

答：没有。我当时在青岛家电公司当干部，负责青岛的家电企业的技术，也包括引进。当时的厂子情况很差，换了几任厂长也不行，而引进的设备马上就到，如果没有人来管，就会形成浪费。所以我去了，当时的想法是干两年。但一上手，就再也没有停下来。

问：十几年前你拒绝了让你担任市长、副部长的邀请。你会改变主意吗？

答：不会。我还是愿意干企业。（人民网）

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。

15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82。8%的速度增长。

1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。

目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

[张瑞敏事迹]

质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施

海尔的崛起堪称一个“神话”。

从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2。8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”

企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2。5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导

海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。